«Добываем» ресурсы из «недр» деятельности образовательной организации

Мы уже не раз говорили о том, что условия и ресурсы ─ «близнецы-братья» в дружной «семье» процессов управления поведением системы, и порой нам, руководящим и управляющим такими сложными системными объектами как наши образовательные организации, бывает трудно их отличать.

изображение

Но, несмотря на схожесть в названиях, мы теперь знаем, что условия представляют собой «фон» [1], на котором реализуется разноплановая деятельность ОО, а ресурсы — это те средства, источники, возможности, непосредственно используемые в процессе деятельности.

изображение

Поэтому напомнив себе уже знакомую нам схему, в центре которой размещается именно деятельность образовательной организации, мы еще раз выделим «особенные качества» условий и ресурсов — влияние и возможность.

изображение

Условия являются фактором влияния (как положительным, способствующим осуществлению достижения целей ОО, так и отрицательным — действующим негативно и/или тормозящим движение к цели), а ресурсы обретают значение фактора возможностей, поскольку они непосредственно «отвечают» за обеспеченность деятельности наличием или отсутствием необходимых для ее осуществления средств, источников.

pen

Ресурсы совокупность средств и источников их получения, возможных и доступных для использования при решении определенных и непредвиденных задач в режиме обычных, оптимальных и экстремальных условий безотносительно времени использования. [2]

изображение

Да, действительно, разобравшись с вопросами «происхождения» условий деятельности образовательной организации[3], нам теперь необходимо поставить аналогичный вопрос и к ресурсной составляющей объекта управления.

И при всей сложности и многотрудности вопроса о «происхождении» ресурсов образовательной организации, мы начнем свои рассуждения… с анекдота.

smile

— Ты где деньги берешь? — В тумбочке.
— А кто в тумбочку деньги кладет? — Жена!
— А у нее деньги откуда? — Я ей даю!
— А у тебя они откуда? — Так я их из тумбочки беру!

изображениеВоспользуемся аналогией и зададимся вопросом о той самой «тумбочке», из которой берет ресурсы образовательная организация.

Где же находятся эти источники, средства, запасы, столь нужные каждой школе, детскому саду, дому творчества? Откуда черпают наши образовательные организации возможности для решения поставленных задач и достижения намеченных целей?

изображение

Абсолютно верно! Ведь для того, чтобы брать (а потребность и нужда в ресурсах — это явление для образовательной организации всегда актуальное), нужно, чтобы с такой же регулярностью и постоянством эти ресурсы возобновлялись, ведь неисчерпаемых ресурсов в образовательной организации нет.

изображение

Спору нет, что силу и мощь административного ресурса вышестоящей системы каждый руководитель постоянно испытывает на себе, но на данном этапе наших рассуждений речь идет именно о внутренних ресурсах образовательной организации, благодаря которым и с помощью которых наши ОО решают поставленные задачи и добиваются достижения намеченных целей.

Итак, откуда же образовательная организация черпает необходимые ей ресурсы? Что же представляют собой те самые «недра», из которых добываются (извлекаются) средства, источники, возможности?

изображение
изображение
изображение

Конечно, правы те руководители образовательных организаций, которые рассматривают ресурсы как имеющиеся в наличии у школы, детского сада, дома творчества нормативные источники, денежные и материальные средства, численный состав кадровых ресурсов и контингента обучающихся/воспитанников, методическую базу, созданные организационные и управленческие структуры. И, безусловно, правы те директора и заведующие, которые видят в осуществляемой деятельности ОО потенциал разнообразных возможностей образовательной организации, которыми можно и нужно будет воспользоваться для решения уже поставленных и предстоящих новых, более сложных задач деятельности ОО.

Поэтому, представив деятельность ОО как «недра», из которых черпаются ресурсы образовательной организации, используем этот образ для своих дальнейших рассуждений.

изображение

Воспользуемся уже знакомым нам тезисом Питера Друкера о том, что мы должны воспринимать организации именно как «генераторов ресурсов» [4], и представим, какие ресурсы наши образовательные организации не только создают и «генерируют», но и используют в решении разноплановых задач деятельности ОО.

изображение

Именно так! И поскольку вопрос о взаимосвязи между условиями, ресурсами и деятельностью вновь возникает, обратим на него свое внимание для того, чтобы теперь, нам, вооруженным знаниями об условиях, разобраться в различии этих понятий и их роли, которые они «играют на сцене» управления.

Да, ранее мы говорили о том, что именно деятельность образовательной организации создает (формирует, задает и т. д.) разнообразные условия. И эти условия как обстоятельства, обстановка, требования, в свою очередь, влияют на осуществление последующих задач деятельности ОО.

И теперь, переходя к ресурсам, мы опять говорим о том, что в ходе деятельности, осуществляемой в созданных условиях, в образовательной организации происходит процесс создания (генерирования, порождения и т. д.) тех источников и возможностей, использование которых необходимо и возможно будет нужно для решения задач деятельности ОО.

изображение
изображение
изображение

Именно так, воспользовавшись символом бесконечности «∞», мы можем говорить о взаимном переходе условий в ресурсы, и наоборот. При этом мы должны еще раз отметить важную особенность этой «бесконечности» процесса. Речь идет о том, что условия, являющиеся результатами ранее осуществляемой деятельности, влияют «здесь и сейчас», а ресурсы, которые мы в образовательной организации создаем сейчас — это наш задел на будущее, это фактор успеха в будущем.

изображение

Менеджмент существует ради получения результатов. Он должен отталкиваться от желаемых результатов и организовывать ресурсы организации для их получения. [5]

Питер Друкер

изображение
изображение

Существует еще одна сложность, которая имеет место в любой задаче менеджера, в любом его решении и в любом действии. Строго говоря, это нельзя назвать четвертой основной задачей менеджмента; скорее это дополнительный критерий, и имя ему — время.

Менеджмент всегда должен оценивать и будущее, и настоящее, как с краткосрочной, так и с долгосрочной точки зрения….

Есть две причины, по которым временной фактор особенно важен для менеджера и сильно усложняет ее работу. С одной стороны, сама суть экономического и технического прогресса заключается в том, что качество и уместность любого принятого решения проверяется временем. …
Вторая особенность временного критерия состоит в том, что менеджмент, в отличие от подавляющего большинства аспектов, должен существовать в настоящем и в будущем. Менеджер обязан заботиться об эффективности института сегодня, чтобы его компания могла успешно работать завтра. Он должен сделать предприятие эффективным, способным к росту и переменам в будущем. Если он этого не делает, то разрушает капитал, т. е. снижает способность ресурсов производить богатство завтра.

Для менеджера будущее — это отсутствие какой-либо непрерывности. Тем не менее, к будущему, каким бы иным оно ни было, можно прийти только из настоящего. Чем больше скачок в неизвестное, тем прочнее должно быть основание для него. Временной фактор делает решение менеджера специфическим. …

Любой менеджер неизменно должен заниматься административной деятельностью, т. е. управлять тем, что уже есть, и совершенствовать это. Но существует еще один критерий деятельности менеджера. … Он должен перераспределять ресурсы, переводя их из неприбыльных и деградирующих областей в области, обеспечивающие высокие или возрастающие результаты. Он должен создавать завтрашний день. [6]

Питер Друкер

Именно так, в «недрах» сегодняшней деятельности образовательной организации закладываются, создаются, порождаются ресурсы, которые будут необходимы нам «завтра» в дальне-, средне- и краткосрочной перспективе.
Но в этом производстве и генерировании ресурсов есть одна уникальная особенность. Они не создаются сами собой, по мановению волшебной палочки, и не посыплются на нас как «манна небесная».

изображение

Поэтому путь у нас только один: ресурсы нашей образовательной организации нам предстоит создавать самим, «черпая» их в процессе деятельности ОО и «добывая» их из «недр», коими богата разнообразная деятельность каждой школы, детского сада, дома творчества и т. д.

изображение

И начнем мы свое погружение в «недра» деятельности с тех ресурсов, которые нами самими создаются в процессе нашей организационно-управленческой деятельности. Речь идет, прежде всего, об организационной структуре и управляющей структуре в ОО именно как ресурсах, т. е. о том, что мы используем в процессе решения задач образовательной организации.

Ранее мы говорили об организационной структуре, как об условии, которое есть и существует в ОО и в формате которого мы действуем и работаем. И, как правило, существующие у нас организационные единицы (классы, группы, возрастные параллели, объединения дополнительного образования и т. д.) и элементы управленческой структуры (администрация, педсовет, методобъединения и т. д., и т. п.) мы воспринимаем как давно сложившиеся и действующие в нашем ОО.

Но ведь сложились эти структуры именно так, и действуют они именно так под образовательные, педагогические и управленческие цели и задачи нашей образовательной организации. А если мы ставим более сложные задачи и выходим на простор более высоких целей, сможем ли мы эффективно использовать эти созданные нами ранее организационно-управленческие структуры? Есть ли в них еще потенциал и возможности развития для осуществления «громадья» наших планов? Являются ли они организационным ресурсом, или некоторые из них становятся, увы!, тем самым организационным балластом, тормозящим и/или затрудняющим решение поставленных задач?

? Знакома ли вам организационная ситуация, при которой, например, эффективное решение задач развития проектной деятельности обучающихся потребовало выйти за пределы структуры привычных классов и создания, например, разновозрастных детских объединений? Аналогично и проблемы, с которыми педагоги столкнулись при решении поставленных во ФГОС задач достижения метапредметных результатов образования, потребовали выхода за пределы предметных методических объединений и создания иных форматов со-организации участников совместной педагогической деятельности.

Знакомы ли вам ситуации, когда существующие с «незапамятных времен» в нашей ОО и некогда эффективные органы управления, теперь, в нынешних условиях растеряли свою нужность и актуальность? А мы, руководители, продолжаем использовать (чаще всего только формально, на бумаге) и «тащить» ненужные «чемоданы без ручки», опираясь на уже отжившие свой век «традиции», или просто по привычке управленческого бытия…

Именно поэтому вдумчивые руководители видят в организационных ресурсах ОО не только «запас» созданной организационной прочности и стабильности как способности оргструктуры функционировать в заданных условиях. Они вдумчиво оценивают ее потенциал развития, возможность использования изменений в организационной и управленческой структуре ОО, необходимых для решения стоящих перед ОО задач.

И организационная, и управленческая структура позволяют руководству ОО правильно и рационально в соответствии с целями и задачами деятельности выстроить систему разделения труда и определить функциональные обязанности работников.

изображение

Но даже правильно разработанная функциональная структура управления не сможет без помощи определенных ресурсов обеспечить достижение «мечты» администратора — четкой трудовой дисциплины работников. И такими помощниками является система административных ресурсов, основанных на должностных инструкциях, задаваемых требованиях к действиям работников и контроле их исполнения на каждом участке организационной структуры.

Таковы основы административного управления любой организации, предприятия и учреждения. Но мы с вами работаем и руководим не просто учреждениями. Особенность именно образовательных организаций заключается в том, что наряду с работниками, в состав наших организаций входят обучающиеся/воспитанники [7], и образовательная деятельность как основная для наших организаций не может быть эффективно реализована без взаимодействия с родителями обучающихся или лицами, их заменяющими.

изображение

Поэтому, как мы отмечали ранее [8], наряду со всеми признаками трудовых организаций в структуре наших ОО выделяется особый и особенный компонент, характеризующий социально-педагогическую организацию.

изображение
pen

Система социально-педагогическая — постоянно функционирующие взаимосвязь и социально-педагогическое взаимодействие компонентов (субъекта, объекта, социальных групп, механизмов взаимодействия), отражающие особенности существования данной системы во времени и в условиях реальной социальной действительности (образовательного учреждения, семьи, центра), обеспечивающие их единство и согласованность в социально-педагогической деятельности, способствующие саморазвитию (компонентов, механизма функционирования и системы в целом) и направленные на достижение определенной цели. [9]

Именно поэтому важнейшую роль в наших образовательных организациях играет организация совместной деятельности участников образовательных отношений: педагогов, обучающихся и их родителей. И углубляясь в «недра» деятельности образовательной организации, мы выходим на еще один ценнейший пласт ресурсов, которым обладает совместная деятельность участников образовательных отношений в ОО — информационно-мотивационных ресурсов.

Ранее мы говорили об информационно-мотивационных условиях, как сложившейся обстановке и обстоятельствах — «атмосфере», которая влияет на совместность деятельности педагогов, педагогов и детей, педагогов и родителей обучающихся. А теперь мы смотрим на эту важную позицию деятельности ОО именно как на ресурс, причем один из ведущих ресурсов со-единения, объ-единения участников образовательных отношений.

Мы говорим об информационных ресурсах ОО как широком спектре возможностей информирования и объединения всех, заинтересованных в решении задач образовательной организации.

В данном контексте мы говорим не только о решении задач информационной открытости как предоставлении открытой информации о деятельности ОО посредством имеющихся и развивающихся информационных ресурсов ОО в сети Интернет (официальный сайт ОО, персональные и тематические сайты, создаваемые участниками образовательных отношений).

изображение

Речь идет о целенаправленной информационной политике образовательной организации, формирующей в социальном и профессиональном окружении, в ученическом, педагогическом, родительском и управленческом сообществах через информационные ресурсы имидж образовательной организации, способной ставить и решать сложные образовательные задачи [10].

При проектировании целенаправленной информационной политики образовательной организации и ее реализации посредством информационных ресурсов, перед руководителями ОО встают сложные вопросы не только создания и поддержки сайтов образовательной организации, но и самого смысла — ради чего и ради кого, для достижения каких целей создаются и поддерживаются информационные ресурсы ОО? Только ли для надлежащего информирования?

Поэтому порождаемые «в недрах» информационно-коммуникационной деятельности ОО вопросы целенаправленной информационной политики помогают нам, руководителям, отойти от, привычного и бытующего в нашей практике подхода «велено делать сайты — делаем», «велено размещать требуемую информацию — размещаем».

Создаваемые нами в ОО информационные ресурсы — это наши источники и возможности, помогающие нам через информирование участников образовательных отношений выходить на решение сложных задач мотивирования и конструктивного взаимодействия участников совместной деятельности в ОО.

И благодаря информационным ресурсам мы не только информируем участников образовательных отношений о деятельности нашей ОО, но и мотивируем — разъясняем, привлекаем, вовлекаем, увлекаем, объединяем общим делом, задаем настрой на успех совместного достижения результатов в решении значимых для всех участников задач деятельности ОО.

Именно поэтому информационные и мотивационные ресурсы всегда «идут рука об руку» друг с другом. Но при этом именно мотивационные ресурсы становятся движителем сначала заинтересованности и проявления интереса участников образовательных отношений к участию в делах и совместному решению задач, затем включенности не только как наблюдателей, но и как непосредственных участников=актеров=действующих лиц. И именно мотивационные ресурсы становятся тем самым главным «рычагом», который «переворачивает мир» и изменяет мотивационные установки субъектов деятельности. И этот «переворот» происходит в сознании тех педагогов, детей, родителей, кто прежде были сторонним наблюдателями и «слушателями» призывов администрации к объединению, и стали «ощущать себя источником действия» (Р. Де Чармс) в процессе важной и значимой для них совместной деятельности.

Мы говорим о мотивационных ресурсах как одном из мощнейших движителей, способствующем позитивным изменениям личностных отношений педагогов, детей, родителей обучающихся и социальных отношений в педагогическом, ученическом и родительском сообществах к образовательной организации: ее ценностям и традициям, целям и задачам, проблемам и совместному поиску конструктивных решений организации совместной деятельности в ОО.

Несмотря на то, что нам еще только предстоит глубоко погружаться в изучение сложных вопросов мотивации и мотивирования, сейчас обратим внимание на такой, казалось бы, привычный для нашего профессионального лексикона термин — «участники образовательных отношений», закрепленный в ФЗ-273.

§

Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации»

Статья 2. Основные понятия, используемые в настоящем Федеральном законе:

31) участники образовательных отношений ─ обучающиеся, родители (законные представители) несовершеннолетних обучающихся, педагогические работники и их представители, организации, осуществляющие образовательную деятельность.

Статья 53. Возникновение образовательных отношений.

  1. Основанием возникновения образовательных отношений является распорядительный акт организации, осуществляющей образовательную деятельность, о приеме лица на обучение в эту организацию или для прохождения промежуточной аттестации и (или) государственной итоговой аттестации…

Состав участников образовательных отношений и формальное начало их возникновения этих отношений определяется нормативно. А вот какими в реальности будут эти отношения, на каких ценностных основах они будут выстраиваться, какая корпоративная культура будет порождаться в образовательной организации — этими вопросами руководству каждой школы, детского сада, дома творчества и т. д. предстоит серьезно озадачиться.

изображение
изображение

Именно так, от сугубо нормативного подхода, определяющего состав и правовые регламенты взаимодействий участников образовательных отношений, мы переходим в ту область деятельности ОО, где закладываются, формируются и развиваются межличностные и межгрупповые отношения, возникающие в педагогическом, ученическом и родительском сообществах ОО. И именно от руководства ОО в полной мере зависит то, какими же эти отношения будут, на какой основе они выстраиваются.

Именно от ценностно-смысловых установок руководства на взаимодействие с участниками образовательных отношений зависит, в конечном счете, успешность менеджмента в осуществлении задач совместной деятельности и деятельности достижений в ОО.

И эти установки распределяются между двумя противоположными друг другу позициями, отражающими взаимодействие как ценностно-смысловое отношение к другим участникам деятельности:

  • отношение к Другому как к ценности;
  • отношение к Другому как к средству достижения каких-то целей.
изображение

Мы еще не раз будем обращаться к книге Е. Л. Доценко, исследующего полюса шкалы, соответствующие различным типам взаимоотношений, на которые опирается руководство во взаимодействии с другими участниками деятельности.

изображение

Опишем подробнее содержание полюсов этой шкалы.

  1. Первый полюс — назовем его субъектным — конституирует отношение к партнеру по взаимодействию как к ценности.
    В мотивационном плане установка на ценность другого конкретизируется в стремлении к сотрудничеству, к установлению равноправных партнерских взаимоотношений, к совместному решению возникающих проблем.
    В когнитивном плане — в готовности понять другого, умении децентрироваться, видеть человека во всей его многосложности, уникальности, изменчивости.
    Операциональный план характеризуется установкой на диалог и сотрудничество.
  2. Второй полюс — объектный — характеризуется отношением к партнеру по общению как к средству, объекту. …
    В мотивационном плане отношение к другому как объекту конкретизируется в желании обладать, распоряжаться им, стремлении получить одностороннее преимущество, непременно добиться своего.
    В когнитивном плане объектная позиция проявляется в эгоцентризме — непонимании другого, отсутствии попыток увидеть ситуацию его глазами, в упрощенном, одностороннем видении своего партнера, в использовании стереотипных представлений, расхожих суждений о нем. В операциональном плане — это опора на однонаправленность воздействия, его монологичность с использованием стандартных привычных автоматических приемов. [11]

Е. Л. Доценко

А пока только обратим внимание на то, какие отношения в зависимости от ценностно-смысловых установок руководства ОО могут формироваться между участниками образовательных отношений, внутри педагогического, ученического и родительского сообществ ОО, внутри администрации и между администраторами и педагогами, между педагогами и детьми, между педагогами и родителями.

изображение

?Знакомы ли вам эти разные установки на взаимодействие, которые проявляются во взаимоотношениях руководства и участников образовательных отношений, во взаимоотношениях между педагогами, между педагогами и обучающимися, и их родителями? Конечно!

И сквозь призму этой шкалы каждый из нас, руководителей, может разглядеть те вопиющие проблемные области совместной деятельности, когда формально объявляемые лозунги, взывающие к партнерству и сотрудничеству в образовательной, педагогической или управленческой деятельности, на деле проявляются в доминировании, порой даже не прикрытом мотивировками манипулировании и плохо скрываемом соперничестве.

изображение

Может ли быть реализована образовательная деятельность так, как она красиво описывается во ФГОС и наших образовательных программах, если ценностно-смысловыми установками педагогов по-прежнему является доминирование, проявляющее в его императивном воздействии и принуждении по отношению к обучающимся и их родителям?

Может ли быть реализована педагогическая деятельность по достижению образовательных целей ОО, если вместо ценностно-смысловых установок на сотрудничество и совместность, в педагогическом коллективе нарастает гонка вооружений личностными амбициями и соперничество, а вместо содружества разворачиваются междоусобные войны с применением широкого спектра манипулятивных тактик от интриг и злословий до провокаций и обмана?

Может ли развиваться коллегиальность управления, если администрация не развивает командность как взаимодействие в команде, а только командует, доминируя над всеми и вся? Может ли реально работать и действовать государственно-общественное управление, если и педагоги, и родители ощущают себя пешками в манипуляциях администрации на тему партнерства и равноправия?

Для того чтобы в образовательной организации создавалась и развивалась целевая общность участников образовательных отношений, руководству предстоит не на словах, а на деле, в реальной практике деятельности демонстрировать и проявлять свою приверженность принципам партнерства и содружества.

Но эти правильные и праведные принципы не смогут действовать, если для тех, кто возглавляет образовательные организации, Другие — управляющие и участники образовательных отношений — являются не самоценностью, а лишь средством для достижения целей.

Именно поэтому от руководства ОО зависит, в каком направлении будет развиваться корпоративная культура образовательной организации в зависимости от ценностно-смысловых установок, носителями которых в каждой школе, детском саду, доме творчества являются и те, кто руководит ОО, и те, кто учат и воспитывают, и те, кто приводят в ОО своих детей.

изображение

Успех деятельности любой организации, …, в значительной степени определяется уровнем ее организационной культуры.
Корпоративная или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации, является ее гуманитарной составляющей, поскольку связана с персоналом организации, ценностями, нормами, правилами, образцами поведения людей в организации. Это, образно говоря, образ жизни, существования организации, это ее «душа». … Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий. Корпоративная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, формирует поведение персонала. …

Корпоративная культура — тот слой культуры организации, который:
во-первых, формируется сознательно, является предметом управленческих действий, это культура, формирующаяся целенаправленно;
во-вторых, субъектом корпоративной культуры выступает управленческая команда, и в этом смысле можно говорить, что корпоративная культура выступает культурой управленческой команды, управленческой культурой;
и, наконец, в-третьих, корпоративная культура — это система идеальных декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения, это тот идеальный образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.

Носителем корпоративной культуры является, как правило, руководящее ядро организации, управленческая команда. [12]

Т. А. Ветошкина

изображение
изображение

Функции корпоративной культуры:

  • является выражением индивидуальности организации;
  • служит носителем организационного здравого смысла;
  • способствует формированию коллективной преданности организации;
  • служит психологическим гарантом стабильности социальной системы организации;
  • поддерживает управленческие решения руководства организации путем создания «поля» для изменений;
  • формирует приверженность коллектива организационным задачам;
  • укрепляет социальную стабильность;
  • служит механизмом, который формирует и направляет отношения и поведение сотрудников;
  • создает базу для творческого развития личности в организации и самой организации в целом [13].

Г. В. Герасимова

Таким образом, корпоративная культура является одним из важнейших ресурсов, благодаря которым в образовательной организации формируется деловая, творческая атмосфера конструктивного взаимодействия участников образовательных отношений.

изображение

Многие наши коллеги задаются эти сложным вопросом, ведь несмотря на частое употребление в управленческом лексиконе термина «мотивационные ресурсы», мы, к сожалению, не всегда осознаем сущность этого понятия.

И даже если погружаемся в поиски литературы по этому вопросу, то различные источники трактуют его по-разному. Есть, например, расхожее мнение о том, что мотивационные ресурсы — это организация труда.

pen

Одним из мотивационных ресурсов является — организация труда. Организация труда — это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования работника в процессе производства, способствующего достижению высокой результативности трудовой деятельности. Организация труда заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления процесса труда. К элементам организации труда в коллективе относятся:

  • функциональное разделение и кооперация труда — обособление видов трудовой деятельности и система коммуникаций между работниками в процессе труда;
  • рационализация приемов и методов труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономичное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работника);
  • организация рабочего места, т. е. оснащение его необходимыми средствами производства и их рациональное размещение (планировка);
  • организация обслуживания рабочего места;
  • виды обслуживания, формы его предоставления, выбор исполнителя. [14]

Или мотивационные ресурсы рассматривают как методы мотивации=стимулирования персонала.

pen

Мотивация персонала — это эффективная система методов для повышения производительности труда. Понятие и сущность термина Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания. [15]

Обращаясь к таким источникам, мы понимаем, что речь идет о ресурсах организации и стимулирования работников, по сути, являющихся внешними по отношению к работникам факторами, влияющими на исполнение ими своих функций.

Мы же задаемся вопросом о том, с помощью каких ресурсов мы, руководители, можем повлиять на изменение настроя, заинтересованности, вовлеченности работников, обучающихся и их родителей в совместное решение задач деятельности ОО.

изображение

Под мотивационными ресурсами управления можно понимать внутренние мотивационные установки субъекта (человека, организационной системы), которыми он руководствуется при выборе предстоящих действий (усилий) по удовлетворению своих потребностей, интересов, целей.

К основным мотивационным ресурсам управления можно отнести:

  • осознание и выявление потребностей;
  • преобразование их в интересы и/или желания;
  • выработка целей по удовлетворению потребностей, интересов, желаний;
  • формирование рациональных или эмоциональных ожиданий: риска или определенности, выгод или потерь, доверия или недоверия, справедливости или несправедливости, вознаграждения или наказания и т. д.;
  • выбор альтернативы действий или принятие управленческого решения. [16]

Н. И. Захаров

В дальнейшем, изучая тему «Мотивационный менеджмент» мы будем погружаться в сложные вопросы психологической теории деятельности, формирования ценностно-смысловых установок субъектов деятельности и порождения «личностного смысла» (А. Н. Леонтьев).

Мы будем отучать себя от привычных управленческих фраз=шаблонов «управление мотивацией» через понимание того, что управлять мотивацией нельзя, поскольку личностные смыслы и мотивация — это «продукт» осмысления и порождения мотивов — «внутренней деятельности», осуществляемой каждым человеком в процессе своей деятельности.

изображение
изображение

Именно так! И очень важная для нашего понимания позиция в теории имеет название «принцип деятельностного опосредования смысловых образований».

изображение

изображение Сдвиг смысловой установки всегда опосредован изменением деятельности субъекта. Суть принципа деятельностного опосредования смысловых образований состоит в том, что раскрытие и перестройка смысловых образований всегда опосредованы изменением деятельности:
необходимо трансформировать саму деятельность, включить субъекта в новую систему деятельностей, чтобы воздействовать на его установки. [17]

А. Г. Асмолов

Мы еще не раз будем обращаться к этому принципу, а сейчас, ведя речь о мотивационных ресурсах, определим для себя главное.

Ведущим мотивационным ресурсом, источником мотивации является деятельность, наполненная ясными и значимыми для субъектов смыслами, ориентированная четкими целями, настраивающими субъектов на достижение значимых для них результатов, оснащенная эффективными способами действий, которые могут и умеют использовать субъекты деятельности.

изображение

И именно в деятельности, «тон» которой мы, руководители, задаем в наших образовательных организациях, и скрываются ресурсы, которые будут либо демотивировать и способствовать отторжению от участия в ней педагогов, обучающихся и их родителей. Либо эта деятельность будет привлекать, вовлекать и объединять все большее число участников, для которых участие в общих делах и заботах школы, детского сада, дома творчества станет их потребностью и мотивом включаться и заниматься общим нужным делом.

изображение

Подводя итог в разговоре об организационных и информационно-мотивационных ресурсах, используем образное выражение, которое наиболее емко характеризует особенность этого потенциала образовательной организации.

изображение

Организационные ресурсы — это то, что у вас есть, когда вы считаете, что у вас нет ничего, и то, чего вам может не хватить для успеха, когда есть все остальное: способности, знания и навыки организаторов, система внутреннего и внешнего взаимодействия (оргструктура, контакты, имидж и пр.), время, имеющееся на подготовку и проведение…, и, наконец, умение всем этим хорошо распорядиться.

Привлечение организационных ресурсов — это искусство управления, искусство организовать эффективное использование всех прочих видов ресурсов для достижения поставленных целей. [18]

И к этим же ресурсам управленческого искусства мы добавляем весомую часть потенциала мотивационного менеджмента, вооружаясь наставлениями о том, что людьми не надо управлять, людей надо вдохновлять.

изображение

Людьми не надо «управлять».

Задача направлять людей. [19]

Питер Друкер

изображение

Управлять человеком нельзя — его можно только вести за собой. Мы управляем вещами, а не людьми.

Люди не любят, когда ими управляют. Управление нужно для ведения дел, но во взаимоотношениях с людьми необходимо лидерство, умение воодушевлять и вести за собой. [20]

Колин Тернер

изображение
  • Обязанность рабочего — уметь выполнять свою работу.
  • Обязанность наставника — показывать, как делать работу.
  • Обязанность руководителя — обеспечивать выполнение работы теми, кому она поручена.
  • Обязанность лидера — вдохновлять людей работать как можно лучше. [21]

Джон Максвелл

Именно мотивационные ресурсы и обеспечивают этот «вдох» нужности и значимости деятельности и «вдохновение» мотивации как готовности педагогов, детей и родителей к участию в делах школы, детского сада, дома творчества, и ощущению ими себя участниками, актерами, авторами нужной всем деятельности.

И это именно те ресурсы, которых нам, руководителям, может не хватить для успеха, когда у нас в ОО есть все остальное.

Но и об остальных ресурсах мы тоже не должны забывать, поэтому в следующий раз мы продолжим свои «глубинные изыскания», «докапываясь» до следующих пластов ресурсного обеспечения ОО.

Источники

[1]. Петросян А. Э. От цели к средству// Credo new: Теоретический журнал. — 2009. — № 2. — URL: http://credonew.ru/content/view/811/61
[2]. Ресурсы /EdwART. Словарь терминов МЧС, 2010.- URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/emergency/2483
[3]. Асмолова (Плахова) Л. М. Выявляем «правило правильности» управления и обнаруживаем связи между деятельностью и условиями ОО. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/vyyavlyaem_pravilo_pravil_nosti_upravleniya_i_obnaruzhivaem_svyazi_mezhdu_deyatel_nost_yu_i_usloviyami_oo
Асмолова (Плахова) Л. М. Продолжаем выявлять действие «правила правильности» управления в условиях, которые создают в наших ОО образовательная и управленческая деятельности. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/prodolzhaem_vyyavlyat__dejstvie_pravila_pravil_nosti_upravleniya_v_usloviyah_kotorye_sozdayut_v_nashih_oo_obrazovatel_naya_i_upr
[4]. Друкер, Питер (1909–2005). Классические работы по менеджменту: избранные статьи из журнала Harvard Business Review / Питер Друкер; пер. с англ. [И. Григорян, О. Медведь, С. Писарева]. — 2-е изд. — Москва: Юнайтед Пресс, 2010. — 218, [1] с.; 24 см. — (Сколково), С. 76.
[5]. Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2010. — 704 с., С. 144.
[6]. Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2010. — 704 с., С. 86–87.
[7]. Асмолова (Плахова) Л. М. Организации, или то, в чём организована наша жизнь. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/organizacii_ili_to_v_chm_organizovana_nasha_zhizn
Асмолова (Плахова) Л. М. Из чего же, из чего же, из чего же состоит система образовательной организации? — URL: https://eduface.ru/consultation/management/iz_chego_zhe_iz_chego_zhe_iz_chego_zhe_sostoit_sistema_obrazovatelnoj_organizacii
[8]. Асмолова (Плахова) Л. М. Связи в системе ОО, или то, что обуславливает ее структуру. — URL:
https://eduface.ru/consultation/management/svyazi_v_sisteme_oo_ili_to_chto_obuslavlivaet_ee_strukturu
[9]. Социально-педагогическая система//Словарь терминов по общей и социальной педагогике. — Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ. А. С. Воронин. 2006.- URL: https://social_pedagogy.academic.ru/603/Система_социально-педагогическая
[10]. Овчинникова Н.В., Асмолова Л. М. Об информационной политике образовательной организации.- URL: https://eduface.ru/about/policy
[11]. Доценко Е. Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита.- М.: ЧеРо, Издательство МГУ, 1997. — 344 с., С. 100–101.
[12]. Ветошкина Т. А. Корпоративная культура как элемент внутренней среды организации // Известия УГГУ. 2007. № 22, с. 132–137.- URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-kak-element-vnutrenney-sredy-organizatsii
[13]. Герасимова Г. В. Понятие и содержание корпоративной культуры // Отечественная и зарубежная педагогика. 2012. № 3 (6). -URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-soderzhanie-korporativnoy-kultury
[14]. Мотивационные ресурсы в управлении// http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/motivacionnye-resursy-v-upravlenii.html
[15]. Мотивация персонала: основные виды и методы. Система мотивации персонала. — URL: https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html
[16]. Захаров Н. И. Мотивационные ресурсы управления социально-экономическим развитием /Вестник международной академии наук (русская секция), 2007, № 2, с. 70–74, С. 71
[17]. Асмолов А. Г. По ту сторону сознания: методологические проблемы неклассической психологии. — М.: Смысл, 2002. -480 с., С. 327.
[18]. Эффективный менеджмент общественной организации //BiZ-Bote. Информационно-методический журнал BiZ-Образовательно-информационного центра в Российско-немецком доме в Москве, № 5, 2007, С. 4. -URL: http://drh-moskau.ru/upload/BB/biz-bote-05-2007.pdf
[19]. Друкер Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: Издательский дом «Вильямс «, 2000. — 272 с., /Предисловие: важнейшие задачи завтрашнего дня.
[20]. Colin Turner «Paths to Succeed. Developing Your Entrepreneurial Thinking». В русскоязычном варианте:
Тернер К. Умный, стань богатым, или Творческое мышление в бизнесе/ Пер. с англ. канд. филол. наук Ю. О. Анохиной. — М.: РИПОЛ классик, 2004. — 224 с. Глава 7 Руководство /Парадигма лидерства. -URL: http://marsexxx.com/ycnex/colin-turner-developing_your_entrepreneurial_thinking.htm#239
[21]. Максвелл Д. Воспитай в себе лидера. /Д. Максвелл// Пер. с англ. Г. И. Левитан. — Мн.: ООО «Попурри», 2005. -400 с., С. 12.

Написать комментарий

Прикрепить файл
Вы можете прикрепить к сообщению не более пяти файлов (текст, видео, аудио), объемом не больше 5Мб каждый.

Информация персонального характера о пользователях официального сайта образовательной организации хранится и обрабатывается с соблюдением требований российского законодательства о персональных данных.

Политика оператора по обработке персональных данных

КомментарииКомментариев: 0