Командуем на проблемном поле образовательной организации «Проблемы, по порядку становись!»

К числу всеобщих мечтаний и желаний практически каждого руководителя образовательной организации относится избавление от проблем, в которых, как нам порой кажется, погрязла возглавляемая нами школа, детский сад, дом творчества и т. д.

изображение

Однако умудренные опытом управленцы прекрасно понимают, что реально этого не может быть никогда. А вот вдумчивые «головы», возглавляющие образовательные организации считают, что такого не только не может быть, но и не должно быть, поскольку проблемы — это не только бытующие в восприятии многих руководителей «болячки», от которых надо и необходимо избавляться образовательной организации. Проблемы — это еще и очень важный признак того, что наш организационный организм жив и работает, целеустремленно двигаясь к цели.

изображение

Цель менеджмента, лидерства, воспитания или правления является следующей: решать сегодняшние проблемы и готовиться к решению проблем, которые возникнут завтра. Это необходимо, потому что в мире постоянно происходят изменения.
Никакого управления не требуется там, где нет проблем, а проблем у нас не будет тогда, когда мы будем мертвы. Управлять — значит быть живым, а быть живым — значит сталкиваться с изменениями и порождаемыми ими проблемами. [1]

Ицхак Адизес

А поскольку движения без препятствий не бывает, да и ровной вымощенной дороги в «светлое будущее» нам тоже никто не предлагает, то именно проблемы становятся как раз тем самым движителем целеустремленного состояния перевода образовательной организации из существующей реальной ситуации к образу потребного будущего.

изображение

Проблема — это особый тип целеустремленного состояния.
Проблема: целеустремленное состояние, которым не удовлетворен целеустремленный индивид и в котором он испытывает сомнения относительно того, какой из доступных способов действия изменит данное состояние на удовлетворительное. [2]

Р. Акофф, Ф. Эмери

изображение

Конечно, многим руководителям, чья управленческая деятельность кажется чередой решаемых и наваливающихся проблем, этот тезис об «особом целеустремленном состоянии целеустремленного индивида» кажется очередным теоретическим «размышлизмом».

С другой стороны, мысль о том, что проблемы всегда были, есть и будут, и количество их все равно растет, какие бы потуги на их устранение мы не предпринимали, может привести в другую крайность. И тогда вместо устранения проблем руководство ОО вооружается тактикой отстраненности, т. е. устранения себя от необходимости воздействия на проблемы и остроты их влияния на деятельность ОО.

изображение
изображение

Поэтому во избежание ситуаций, при которой отстраненность руководителей от устранения проблем приведет к устранению самих руководителей с должности, начнем своевременную борьбу с существующими проблемами.
Однако, несмотря на наш правильный настрой, мы прекрасно понимаем, да и управленческая практика в образовательных организациях показывает нам, что опыт многих руководителей, которые целеустремлены на ликвидацию проблем и/или минимизацию остроты проблемных ситуаций в ОО, не всегда эффективен.
И причиной этого является не только выявленные нами ранее такие проблемные симптомы, как: наличие большого количества проблем; не справляемся с валом нарастающих проблем; о проблемах знаем, но сделать с ними ничего не можем. [3]

В число других болезненных проблемных симптомов управления нами были включены такие:

изображение

Решаем текущие проблемы, и руки не доходят до главных проблем…
У нас в ОО много проблем, и большинство из них комплексные, и их надо решать комплексно…
Пытаемся решать одни проблемы, а на их место встают другие…

Почему мы объединили эту совокупность проблемных симптомов? Что общего в этих управленческих неудачах? Выделенные жирным шрифтом слова указывают нам на то, что речь идет теперь уже не о формулировках проблем и отыскании ключевых противоречий в них, на устранение которых должны быть направлены управленческие усилия, а на то, как мы пытаемся «решать проблемы».

И эти наши попытки решения терпят неудачу потому, что мы нарушаем целостность проблемно-ориентированного анализа, считая, что если уж мы проблемы выявили и сформулировали, то уже можем приступать к решению проблем.

?

Поэтому еще раз напомним себе, что мы, во-первых, решаем не проблемы, а задачи, направленные на устранение проблем.

Во-вторых, для того, чтобы эти задачи были четко поставлены, мы должны реально представлять все проблемное поле в объекте анализа.

И, наконец, в третьих, это поле не должно являть для нас «проблемное месиво», в котором как в конгломерате спрессованы все уже давно и/или недавно существующие, намечающиеся и потенциально возможные проблемы.

Проблемное поле для нас должно представлять собой «поле битвы» с проблемами, а это означает, что мы как руководители и командиры своих войск-«борцов» за устранение проблем, должны иметь четкую рекогносцировку и понимание диспозиции — «расположения» проблем в объекте управления, на которые мы и будем направлять свое победоносное воздействие.

изображение
pen

Рекогносцировка (нем. Rekognoszierung, от лат. recognosco — осматриваю, обследую) — (военная), визуальное изучение противника и местности лично командиром (командующим) и офицерами штабов с целью получения необходимых данных для принятия решения или его уточнения. [4]

Диспозиция — 1) предписание, приказ главноначальствующего о расположении войск во время военных действий против неприятеля, о времени и направлении движений перед сражением;…[5]

И руководителю как «главноначальствующему» на этом поле битвы с проблемами образовательной организации важно не только ввязаться в затяжную войну, на которую будут в несметном количестве уходить ресурсы организации, при этом противник не станет меньше и слабее, а будет так же силен в своем проблемном воздействии на организацию.

Руководителю ОО как «главноначальствующему» и возглавляющему — лидеру и вдохновителю участников сражений с проблемами надо быть стратегом, «разглядывающим победу» [6] и тактиком организации победоносного сражения.

Однако руководителю как «главноначальствующему» всегда надо помнить, что бремя ответственности за неуспехи сражений с проблемами в образовательной организации всегда будет возложена на того, кто возглавляет эту борьбу. Поэтому не только вера в победу, но и умение побеждать сделает из главного начальника — руководителя лидера, которому будут доверять участники многотрудных и сложных сражений с проблемами.

А в основе умения побеждать заложено важное знание:

pen

Знание противника — это половина победы.

О каком же знании противника, т. е. знании о проблемах в объекте управления идет речь? Безусловно, важнейшими являются знания о противоречиях как источниках, порождающих проблемы. И значит наше умение «зрить в корень» проблемы и формулировать ее на основе выявленного противоречия становится необходимой составляющей управленческого мастерства.

Да, это знание о проблемах является необходимым, но не достаточным для знания противника.

?Замечали ли вы, как часто в нашем управленческом лексиконе мы используем выражение «проанализировать проблему». Что мы, как правило, имеем в виду, произнося эту привычную для управленческой практики фразу? В чем же, собственно, заключается этот самый анализ проблемы? Что мы делаем, анализируя проблему? Что мы получаем в результате анализа проблемы?

изображение
изображение
изображение

Безусловно, все, что сейчас перечислено, это те самые необходимые нам знания о проблемах. Но можем ли мы считать себя компетентными руководителями (напомним, что компетентность, согласно Д. Шону, это — наши знания в наших действиях), если мы о проблемах знаем, а вот как дальше действовать и применять эти знания о проблеме в действии не можем? И поскольку в процессе анализа мы выявляем не одну, а несколько, и даже множество проблем, то получается, что перед нами, руководителями, встает одна из самых трудных проблем=преград: проблемы есть, мы о них знаем, но что же нам делать с ними дальше?

изображение
изображение

Абсолютно верно! Нам порой кажется, что если мы выявили и даже четко сформулировали все проблемы в объекте управления, то мы можем приступать к постановке задач, направленных на их устранение. Однако наша управленческая практика показывает, что именно здесь и происходит, говоря словами Г. П. Щедровицкого, «разрыв в деятельности». И этот «разрыв» связан с нашей неготовностью, а значит, с недостаточными знаниями и умениями перехода из области проблем в область постановки задач.

изображение

Отсутствие знаний и умений перевода знаний о проблемах, а точнее знаний о «месиве проблем», в область структурированных задач делает нашу управленческую аналитическую деятельность некомпетентной.

? Именно с отсутствием этих аналитических компетенций связаны неуспехи управления, бросающего все свои резервы на решение проблем, но не способного четко ставить задачи по устранению проблем.

Но помимо того, что руководители должны обладать структурированными знаниями о проблемах, т. е. уметь представить структуру взаимосвязанных между собой проблем в ОО, необходимо обладать очень важной составляющей аналитической компетентности, связанной с умением ранжировать, т. е. расставлять их «в определенной последовательности, тогда решение одной проблемы даст ключ к решению следующей» [7].

изображение

И именно эта область компетенций, связанная с управленческим умением ранжировать проблемы, является особо показательной в определении аналитической компетентности руководителей ОО.

? Управленческое умение ранжирования проблем напрямую связано со знаниями руководителей ОО специфики и особенностей, плюсов и минусов, потенциала возможностей и негативных факторов, имеющих место быть в конкретной образовательной организации.

?Знакома ли вам ситуация, когда в решении задач, направленных на устранение, казалось бы, общих для всех образовательных организаций проблем, среди наших коллег есть те, кто успешно справляется с ними в своих ОО, и берется за более сложные задачи?

Однако есть и те, кто, вступив в этот затяжной бой на проблемном поле своей образовательной организации, так и продолжает до пенсии бороться с выявленными еще в начале своей управленческой деятельности проблемами.
Как правило, неуспешные руководители приводят доводы в свою защиту, говоря о том, что у них условия не такие, как у других, и что им, другим, было легче справляться с проблемами.

Конечно, условия жизнедеятельности во всех ОО разные. Однако именно в том и заключается управленческое мастерство руководства, чтобы правильно ставить задачи с учетом специфики условий конкретной образовательной организации [8].

изображение

Именно поэтому руководителям образовательных организаций необходимо оттачивать свое мастерство в той области проблемно-ориентированного анализа, где речь идет о структурировании и ранжировании выявленных проблем и причин, их порождающих. Это — важный и необходимый элемент в разработке проблемного поля в объекте анализа, благодаря которому не только ликвидируется и/или минимизируется разрыв между этапами анализа, но и создается необходимая преемственность между выявленными проблемами и задачами, направленными на их устранение.

изображение

И разбираясь в технологических опорах действий этапа разработки проблемного поля в объекте анализа, мы, первую очередь, должны, возвращаясь к военной терминологии, провести рекогносцировку на этой «проблемной местности», для того, чтобы знать местоположение нашего противника.

Пока же наш противник очень хитер и коварен, поскольку запутывает нас и количеством своих боевых проблемных единиц, и неясностью их нахождения в системном объекте анализа.

Поэтому для того, чтобы разгадать его планы, нам необходимо, в первую очередь, иметь точный план «местности», а точнее, проблемного поля, представленного в некоей системе координат.

изображение

Выстраивая такую систему координат, мы будем исходить из того, что для реализации задач по видам деятельности в объекте управления должна быть обеспечена определенная совокупность условий.

И если, например, мы возьмем в качестве объекта управления всю образовательную организацию, то тогда «координатами» объекта будут элементы ее функциональной структуры, представленные ведущей образовательной деятельностью, вспомогательной (обеспечивающей) деятельностью и организационно-управленческой деятельностью. Такой вариант проектирования структуры объекта управления нами рассматривался ранее [9] и был представлен в виде «домика».

изображение

Другую «ось координат» будут представлять условия, выступающие как фактор выполнения задач по выделенным элементам объекта управления.

изображение
изображение

Да на первый взгляд может показаться, что «координаты» условий, которые мы задаем, имеют сходные названия с видами деятельности как объектами управления. Но если внимательно приглядеться к формулировкам условий, то мы можем распознать сущностные и существенные различия, которые, как правило, и ускользают от нашего управленческого внимания.

И для того, чтобы понять, представим такую схему состава видов деятельности образовательной организации.

изображение
изображение

Мы уже не раз говорили о том, что связи — эти невидимые труженики в системе, обеспечивающие ее целостность [10]. Но сейчас нам необходимо выяснить, какую смысловую нагрузку несут эти связи.

И раскрывая этот сложный вопрос, мы делаем важное для себя управленческое «открытие»: каждый из представителей вспомогательной и организационно-управленческой деятельностей в процессе реализации своих задач не только и не столько работает «сам на себя», выполняя положенные ему функции и решая поставленные перед этим объектом управления задачи.

?Каждый из этих объектов управления — видов деятельности в ОО — создает условия, необходимые для решения задач и достижения целей ведущей деятельности в ОО — образовательной деятельности.

изображение

И мы уже не раз говорили о том, что если в образовательной организации нарушен этот важнейший приоритет, а точнее, он остается только лишь «приоритетом на бумаге», то в результате мы имеем печальную картину бездушной коммерциализации образовательной организации, когда образовательная деятельность становится только лишь источником дохода от оказания образовательных услуг населению.

изображение

Аналогичные варианты мы получаем, если задачи МТБ — не материально-технической базы, а Материально-Технического «Богатства» и «Благополучия» выходят на ведущие позиции, и тогда красота и оснащенность помещений, чистота и безукоризненный порядок затмевают важность образовательных и педагогических задач в ОО.

К подобной картине приводят ситуации, когда нормативно-правовое обеспечение деятельности смещается из области вспомогательной деятельности в направлении бездушного следования только лишь букве, а не смыслу закона. И тогда из социальной организации объект управления превращается в сугубо бюрократическую организацию.

И ровно так же действует смена приоритетов, когда управленческая деятельность из стратега и координатора задач, направленных на достижение высокой планки качества образования возводится в ранг царицы, пользующейся неограниченной административной властью, попирая инициативу, образовательные и профессиональности потребности, а порой, чего греха таить, и человеческое достоинство участников образовательных отношений.

Поэтому соблюдение абсолютного приоритета образовательной деятельности в объекте управления является непреложным правилом в выстраивании системы «координат» деятельности образовательной организации.
Но вместе с тем, нельзя забывать о том, что целостность объекта управления связана с еще одной важной особенностью нашего системного объекта.

? Каждый из объектов управления — видов деятельности в ОО не только работает «сам на себя», выполняя положенные ему функции и решая поставленные перед этим объектом управления задачи, и не только создает условия, необходимые для решения задач и достижения целей ведущей деятельности в ОО — образовательной деятельности, но и помогает всем остальным объектам в обеспечении условий, за которые он «отвечает» в системе объектов управления.

Поэтому какой бы объект управления мы не взяли в качестве примера, для решения его задач в образовательной организации обязательно должны быть созданы соответствующие условия.

изображение

Однако и в этой непреложной для каждого объекта управления позиции, существует особенность, отличающая образовательные организации от всех других. И связана она, опять таки, со статусом образовательной деятельности как ведущей.

?Речь идет о том, что каждый объект управления в образовательной организации должен в своей деятельности учитывать специфику условий именно образовательной деятельности и организации образовательного процесса, соответствующего миссии, целям и задачам образования в данной образовательной организации.

изображение

И вот теперь, когда нами представлены координаты объектов управления и условий, необходимых для их обеспечения, мы можем представить «поле» деятельности нашей образовательной организации.

изображение
изображение

Именно так мы и поступим, располагая на получившейся у нас условной карте болевые точки выявленных и выявляемых в процессе анализа проблем.

изображение
изображение
изображение
изображение

Спору нет, что видеть на «карте» деятельности объекта управления такое большое количество проблем образовательной организации — это малоприятное зрелище для руководителя ОО. И этих проблем будет, безусловно, еще больше, если, во-первых, каждый из объектов будет более детализирован, а во-вторых, руководство ОО будет нацелено на тщательное и беспристрастное обнаружение «болевых точек» и разрывов в деятельности образовательной организации.

Создавая такую «карту» проблемного поля, на котором руководство ОО имеет возможность не только видеть «местоположение» конкретных проблем в ОО в структурированной области деятельности ОО, но и группировать их по определенной и конкретной тематике, что очень важно, если речь идет о большом и сложном объекте управления.

Однако этим возможности использования такой «карты» не исчерпываются, поскольку для руководства ОО, которому важно знать все о «боевых силах противника», необходимо во-первых, различение проблем, действующих в различных областях деятельности ОО. Поэтому, как правило, мы имеем дело вот с такими «видами войск» противника:

изображение

И эти мощные силы противника не только сильны сами по себе, но еще и обладают высокой степенью взаимопомощи и поддержки друг друга. Поэтому «главноначальствующим» в борьбе с ними, при проведении рекогносцировки сил противоборствующей стороны надо знать и понимать, благодаря каким связям противник усиливает свои «виды войск».

И для этого необходимо не только соединить эти составляющие проблем на карте проблемного поля, но и решать важную аналитическую задачу, отвечая на вопрос: Чем и какими ресурсами/источниками поддерживает одна область проблем другую?

изображение
изображение
изображение

Выбор тактики борьбы с противником всегда лежит на «главноначальствующем», и победителем в этой тяжелой схватке будет тот главнокомандующий, который «зрит в корень» и потому направляет свои войска не на «партизанскую» борьбу с «обозами провианта» противника. Это тоже важно и может иметь эффект ослабления проблем.

Победоносным должно стать наступление на места дислокации самих проблем. А вот каким позициям этих проблемных областей надо наносить сокрушительные удары, это серьезный аналитический вопрос для руководителей. Поскольку мы не хотим быть неэффективными и «палить из пушек по воробьям», растрачивая ресурсы организации, то мы должны точно понимать источники и причины возникновения и «расползания» проблем.

И для получения такого важного знания нам необходимо вновь обратиться к схеме «карты» проблемного поля и выделить на ней две большие группы источников и причин, порождающих проблемы.

Первая и самая очевидная — это грань проблемного поля, где мы сосредотачиваемся на вопросах недостатка условий как главного фактора порождения проблем.

изображение

И на практике руководители, как правило, именно в недостатке условий видят «корень зла» всех проблем в образовательной организации.

Но вдумчивые руководители, которые не ограничиваются этим односторонним видением, и обращают внимание не только на недостаточность условий, а ищут источники проблем в самом устройстве организации видов деятельности ОО как объектах управления.

изображение

И, как правило, направляя усилия на устранение именно этого источника порождения и распространения проблем, эффективные руководители добиваются не только изменения ситуации с проблемами результативности и эффективности объектов управления, но и «попутно» уменьшают или сводят на нет причины, связанные с недостатком условий.

изображение
изображение

Правильно мыслим, товарищ главнокомандующий борьбы с проблемами! В сущности, задачи, вытекающие из анализа проблемного поля, будут связаны и с необходимостью изменения структуры, организации, а как следствие, с результативностью работы объектов управления, и с изменением ситуации в обеспечении недостающих условий.

Однако осуществить этот важный переход от проблем к задачам предстоящей борьбы с проблемами мы пока еще не можем, несмотря на то, что уже имеем полную ясность и понимание структуры взаимосвязанных между собой проблем в ОО.

изображение

Для того чтобы быть готовыми к постановке задач борьбы с проблемами, мы как главнокомандующие должны четко понимать, каковы должны быть главные направления наших ударов по противнику. А ответы на эти вопросы мы получим только после того, как осуществим ранжирование проблем.
Поэтому, несмотря на то, что нами уже выполнена очень большая часть аналитической работы и получены знания о порядке =расстановке сил противника, в следующем разговоре, продолжая тему командования на проблемной поле деятельности ОО, мы будем выстраивать эти проблемы по рангу.

Литература

[1]. Адизес Ицхак. Управляя изменениями. — СПб.: Питер, 2008.- 224 с., С. 19
[2]. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. Пер с англ. Под ред. И. А. Ушакова. М. «Сов. радио», 1974, 272 с., С.115.
[3]. Асмолова (Плахова) Л. М. Размышляем о трудностях выявления проблем: «Ох и трудная эта работа — из болота тащить бегемота…» [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/razmyshlyaem_o_trudnostyah_vyyavleniya_problem_oh_i_trudnaya_eta_rabota_iz_bolota_tawit__begemota
Асмолова (Плахова) Л. М. Продолжаем размышлять о трудностях выявления проблем: «Ох и трудная эта работа — из болота тащить бегемота…»[Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL:
https://eduface.ru/consultation/management/prodolzhaem_razmyshlyat__o_trudnostyah_vyyavleniya_problem_oh_i_trudnaya_eta_rabota_iz_bolota_tawit__begemota
[4]. Рекогносцировка/Большая советская энциклопедия. — М.: Советская энциклопедия. 1969–1978. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/bse/168989/Рекогносцировка
[5]. Диспозиция /Полный словарь иностранных слов, вошедших в употребление в русском языке.- Попов М., 1907. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_fwords/10394/ДИСПОЗИЦИЯ
[6]. Тарасов В. К. Технология жизни: книга для героев. — М.: Издательство «Добрая книга», 2011. — 272 с., С. 79.
[7]. Ранжирование проблем/ Словарь-справочник по социальной работе. — СПб.: Питер. М. А. Гулина. 2008. https://social_work.academic.ru/505/Ранжирование_проблем
[8]. Асмолова (Плахова) Л.М. И опять «математика» управления: требуется… много; дано… мало; а надо выполнять! [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/i_opyat__matematika_upravleniya_trebuetsya_mnogo_dano_malo_a_nado_vypolnyat
[9]. Асмолова (Плахова) Л. М. Процесс управления результативностью: от беспристрастной оценки — к пристрастному до проблем анализу [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/process_upravleniya_rezul_tativnost_yu_ot_bespristrastnoj_ocenki_k_pristrastnomu_do_problem_analizu
[10]. Асмолова (Плахова) Л. М. Связи в системе ОО, или то, что обуславливает ее структуру. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/svyazi_v_sisteme_oo_ili_to_chto_obuslavlivaet_ee_strukturu

Написать комментарий

Прикрепить файл
Вы можете прикрепить к сообщению не более пяти файлов (текст, видео, аудио), объемом не больше 5Мб каждый.

Информация персонального характера о пользователях официального сайта образовательной организации хранится и обрабатывается с соблюдением требований российского законодательства о персональных данных.

Политика оператора по обработке персональных данных

КомментарииКомментариев: 0