Командуем на проблемном поле ОО: «Проблемы, по рангу стройсь!»

Мы продолжаем осуществлять рекогносцировку — «изучение командиром противника и местности с целью получения необходимых данных для принятия решения» [1]. Нашим противником являются проблемы, а местностью — объект управления, в котором «засели» проблемы. То есть мы продолжаем изучать и исследовать проблемное поле образовательной организации для того, чтобы подготовиться к постановке задач, направленных на устранение проблем.

изображение

И в процессе осуществления этого действия нами уже сделано немало [2]. Во-первых, теперь противник не видится нам «странным и страшным чудищем», поскольку мы смогли избавиться от образа «месива проблем», и разглядели его конкретное местоположение в координатах нашего объекта управления. Во-вторых, мы теперь понимаем, как проблемы могут быть связаны друг с другом, и знаем, чем, а точнее, недостатком в чем, проблемы «подпитывают своих сотоварищей».

изображение

Но нам как главнокомандующим на этом проблемном поле теперь важно знать, где же мы должны наносить главные направления ударов по проблемам. А значит, нам нужно разработать систему тактических действий, понимая не только диспозицию противника, но и выделяя в ней уязвимые для неприятеля, а значит, правильные и эффективные на для нашего нападения области проблем.

изображение
pen

Тактика — греч. военное искусство; уменье располагать военными силами (В. Даль)
Тактика — (греч. taktika — искусство построения войск — от tasso — строю, выстраиваю),..

1) составная часть военного искусства, включающая теорию и практику подготовки и ведения боя соединениями, частями…. различных видов вооруженных сил…
2) совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели. [3]

Для выстраивания тактики борьбы нам необходимо не только использовать уже имеющиеся у нас знания о содержании проблем, но и приумножить их нашим пониманием специфики проблем, связанной с конкретными условиями деятельности образовательных организаций.

Именно в этом понимании и заключается, по сути, управленческое мастерство руководителя, зависящее не только от общих знаний теории и образцов успешной практики, но и от умения эффективно применять их в конкретных условиях своей образовательной организации.

?Задумывались ли над вопросом о том, почему даже при относительно равных ресурсных возможностях, одним образовательным организациям удается справляться со многими проблемами, которыми «страдают» большинство ОО, а другие образовательные организации не могут считать себя успешными даже в уменьшении остроты действия проблем в ОО?

Для ответа на этот вопрос давайте представим образ проблемы как дерево и воспользуемся технологическими подходами разработки «дерева проблем».

изображение

Дерево проблем.

Термин «дерево» в данном контексте предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления). [4]

изображение

В этой схеме ствол проблемы будет представлять собой основное противоречие как несоответствие между тем, что должно быть в идеале объекта управления, и тем, что являет собой объект управления в реальности практики. Корни обозначают причины, из-за которых происходят проблемы и которые, по сути, постоянно «подпитывают» имеющиеся несоответствия. А ветвями этого проблемного дерева являются следствия, проистекающие от проблемного противоречия. «Листики» на кроне проблемного «дерева» отражают симптомы, т. е. те явные признаки, по которым мы определяем наличие проблемы.

изображение

Абсолютно верно! Практика показывает, что неэффективные тактики борьбы с проблемами представляют собой действия, направленные на уничтожение только лишь симптомов, которые при наличии мощных «ветвей» следствий наличия проблем через очень короткое время вновь заявляют о себе.

изображение

Аналогичный эффект мы наблюдаем, если тактика борьбы с проблемами направлена на уменьшение последствий проблем, поскольку при наличии «корневой» системы причин происхождения проблем и мощного «ствола» противоречий эффективность сражения с проблемами так же низка, как и в первой тактике.

изображение
изображение

При всей правильности наших желаний уничтожать само противоречие проблемы, мы не сможем сделать это правильно и эффективно, поскольку нами в этой тактике не устраняются причины, «питающие» и «подпитывающие» это противоречие. И при всех усилиях, которые мы будем направлять на устранение противоречий в целом, применяемая тактика, к сожалению, будет безуспешной при наличии мощной «корневой» системы проблем.

изображение
изображение

Наша модель («дерево проблем» является моделью проблемной ситуации) также состоит из корня, ствола и кроны. Корень — это «корни» проблемы, причины, по которым она возникла и которые обуславливают ее существование.

Если обрубить корни, дерево умрет. Если устранить причины, проблема исчезнет. Ствол — это собственно описание проблемы или та центральная проблема, которую предлагается найти в самом начале. А крона — это те последствия, к которым приводит ее существование. Если мы обрубим крону дерева (устраним последствия существования проблемы), то ствол все равно будет стоять на виду (проблема не исчезнет), а потом и вовсе пустит новую поросль (устраненные последствия возникнут вновь). [5]

Но и в борьбе с корневой системой проблем нас также подстерегают тактические неудачи, поскольку здесь в выборе действий и способов мы располагаем двумя тактическими возможностями. Первая из них связана с устранением второстепенных причин, которые являются «отростками» главных причин-факторов, питающих противоречия.

изображение

И конечно, более эффективной становится тактика, в ходе реализации которой мы направляем свои управленческие усилия на устранение основных, ведущих причин, из-за которых проблемы как противоречия между тем, что должно быть и тем, что есть, являются активными нарушителями процесса функционирования и развития ОО. И именно ослабление этих негативных факторов и помогает нам, в конечном счете, ликвидировать проблему или уменьшить остроту ее действия в объекте управления.

изображение
изображение
изображение

Верно и правильно рассуждают наши коллеги, думая о том, где же находятся эти «уязвимые» места проблем. Только вот сложность-то как раз и заключается именно в специфике организации деятельности и условий в каждой образовательной организации. Поэтому совокупность этих причин=факторов для каждого учреждения будет индивидуальной.

?Дерево проблем в каждой школе, детском саду, доме творчества и т. д. будет своим, «доморощенным» и выращенным на конкретной «почве» недостатков организации и условий деятельности.

 

изображение

Метод «дерева проблем» ориентирован на получение относительно устойчивой структуры проблематики. …
Достоинства метода «дерева проблем».

— Дерево проблем позволяет представить значительный объем информации о проблематике менеджмента компактной форме.

— Дерево проблем отлично справляется с задачами выявления и ранжирования имеющихся в организации проблем, а так же с задачами классификации, т. е. распределения проблем по известным типам проблематики.
— Дерево проблем позволяет наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики.
— Дерево проблем помогает выделить центральную — корневую проблему менеджмента и отследить ее влияние на различные типы проблематики. [6]

изображение

Поэтому и выстраивать модель дерева проблем каждому руководителю и его управленческой команде придется самостоятельно, «не списывая» и не подсматривая на подобные схемы у коллег из других образовательных организаций.

И для этого лучше всего воспользоваться практическими рекомендациями и разработками, и в частности, методом карточек (или пазлов), на которых отображены названия выявленных проблем.

изображение

Теперь давайте посмотрим на наше дерево немного с другой стороны. Представим его себе как разрезанную на множество кусочков картинку. Многие из читателей наверняка развлекались сами, собирая подобные головоломки в детстве (теперь это называется паззлы). Вычленение центральной проблемы, имея на руках множество кусочков — отдельных проблем, ее описывающих, похоже на нахождение в груде частичек картинки самого главного с точки зрения сюжета картины кусочка. Пока мы не соберем всю картинку, наверняка не сможем сказать, какой из кусочков нас интересует. [7]

изображение
изображение

Другая сложность состоит в том, что, выбрав основную проблему заранее, мы сконцентрируемся на ее решении, в то время как основной проблемой может оказаться совсем другая! И выяснить это мы можем только в результате проведенного анализа.

Если мы сразу выберем центральную проблему, обозначим ее в качестве ствола, то сильно ограничим себя в проведении анализа. Очень часто бывает, что наше видение центральной проблемы ошибочно: то, что мы считали «самой главной проблемой» оказывается одним из следствий или всего лишь одной из причин более глобальной проблемы. [8]

изображение

Напомним, что говоря ранее о рангах проблем, мы исходили из того, что потенциальное разрешение более высоких «в табели о рангах» даст возможность облегчать или снимать напряженность действия нижестоящих по рангу проблем [9].

pen

Ранжирование проблем (prioritizing problems) — этап проблемо-центрированной работы, когда… составляют список проблем, выделяя среди них две-три наиболее острые, которые клиент желал бы разрешить в первую очередь. Сложные проблемы можно подразделить на мелкие, расположить их в определенной последовательности, тогда решение одной проблемы даст ключ к решению следующей. [10]

Но если такого видения у нас, руководителей пока нет, то мы, памятуя об образе структуры дерева, не будем «стричь» симптомы и обрезать «крону» следствий проблем, а направим свое управленческое внимание именно на «ствол» и «корневую» систему проблемного «дерева».

И для того, чтобы наши знания о ранжировании проблем не остались только теоретическими, мы вернемся к вопросу об эффективности управления, проблематика которого нами выявлялась в предыдущих темах. [11]

Напомним, что начинали мы с простого «называния» проблем.

изображение

А затем в каждой из названных проблем-«жалоб» вычленяли следствия, причины и докапывались до сути противоречия и его составляющих.

изображение

Мы проделали титаническую работу, но так и не завершили ее до конца. Но это не беда, поскольку в данной для нас учебной задаче — мы ведь учимся разбираться в проблемах! — нам было необходимо отрабатывать умение «докапываться» до сути противоречия.

А вот теперь перед нами стоит другая задача обучения: при наличии уже большого наработанного по тематике «проблемы с проблемами» материала, применить имеющиеся у нас знания о структурировании и ранжировании проблем и создать из «проблемного месива» структуру проблемного поля.
Воспользуемся «методом карточек» [12] и для этого на отдельных листах-карточках выпишем имеющиеся у нас наработки проблематики неэффективного управления.

В процессе обдумывания первой проблемной области, названной нами так: «Проблем очень много!», мы получили следующий «пул», который сейчас мы намеренно представим вначале как набор проблем, следствий и причин.

изображение

Вторая проблемная область, в которой был поставлен акцент на том, что мы не справляемся с валом нарастающих проблем, содержит следующие проблемные позиции.

изображение

В последующем разговоре, продолжая разработку проблемного вопроса в том, почему мы не справляемся с валом нарастающих проблем, мы говорили о сложных условиях неопределенности, в которых приходится действовать и развиваться образовательной организации.

изображение

Следующая область проблем была названа нами так: «О проблемах образовательной организации знаем, но сделать с ними ничего не можем…». И в процессе ее разработки нами также были выделены существенные позиции, которые мы так же обозначаем на карточках.

изображение

И уже более чем достаточном для решения нашей учебной задачи количестве примеров мы можем убедиться в том, что «месиво проблем» мы себе уже обеспечили…

изображение

Поэтому самое время обратиться к технологии построения «дерева проблем». Так может получиться, что проблем очень много и нам не хватит ширины нашего листа (или доски), на которых мы размещаем карточки с названными проблемами так, чтобы был четко виден написанный текст.

изображение

— Послушай, Пеппи, — с раздражением сказала учительница, — почему ты не рисуешь на бумаге?
— Я ее уже давно всю изрисовала. Но портрет моей лошади не уместился на этом крошечном листке. Сейчас я рисую как раз передние ноги, а когда дойду до хвоста, мне придется выйти в коридор.

Астрид Линдгрен. Пеппи длинный чулок

Поэтому для удобства размещения мы условно обозначим цифрами области изучаемых проблем и пронумеруем карточки в том порядке, в котором мы их составили.

изображение
  1. Первая область выявленной проблематики управления:  
1.1 В образовательной организации много проблем.  
1.2. Несвоевременное реагирование управления на возникающие трудности функционирования и развития ОО.  
1.3. Действия управляющей системы по устранению проблем не целенаправленны и не эффективны.  
1.4. Управление накапливает проблемы из-за несвоевременного их устранения.  
1.5.  Образовательная организация — сложный в решении задач функционирования развития объект управления.  
1.6.  Некомпетентность участников управления в принятии решений по устранению проблем.  
  2. Вторая область выявленной проблематики управления:  
2.1. Не справляемся с валом нарастающих проблем.  
2.2. Проблемы, не решенные «вчера», догоняют нас «сегодня» и «завтра».  
2.3. Отсутствие упреждающей направленности управления ОО.  
2.4. Недостаточность проактивной направленности управления ОО на выявление и снижение рисков потенциальных проблем.  
2.5. Преимущественно реактивная и инактивная направленность управления ОО.  
2.6. Реагирование на существующие проблемы как частичное вмешательство, не устраняющее их полностью.  
2.7. Некомпетентность участников управления в области Problem Management (процесса управления проблемами).  
  3. Третья область выявленной проблематики управления:  
3.1. Мир очень быстро меняется, и изменяется характер, содержание и актуальность проблем в условиях неопределенности.  
3.2. Неготовность управления к будущему образовательной организации «на систематической основе и с максимальным пониманием вероятного будущего» (П. Друкер).  
3.3. Неготовность управляющей системы к деятельности в условиях неопределенности.  
3.4. Негативное восприятие неопределенности как фактора непредсказуемости, препятствующего развитию ОО.  
3.5. Недостаточный уровень компетентности участников управления в условиях неопределенности и освоения компетенций стратегического и проективного менеджмента.  
3.6. Действия управляющей системы нацелены на преимущественно алгоритмизированное, регламентное решение оперативных задач ОО.  
  4. Четвертая область выявленной проблематики управления:  
4.1. О проблемах знаем, но сделать с ними ничего не можем…  
4.2. Неправильно проведенный анализ приводит к сбою и нарушению в работе функций управления.  
4.3. Нерезультативные и неэффективные аналитические действия управляющей системы, ограниченные констатацией фактов и описанием симптомов проблемных ситуаций.  
4.4. Недостаточная аналитическая обеспеченность управленческой деятельности.  
4.5. Недостаточный уровень аналитической компетентности участников управления в области выявления проблем и постановки задач стратегического, тактического и оперативного управления ОО.  
4.6.  Не можем выстраивать правильную систему задач, направленных на устранение проблем, и принимать эффективные управленческие решения.  
4.7. Недостаточность знаний о проблемах и понимания причин, следствий и рисков: знания о проблемах представляют собой лишь констатацию негативных сведений об объекте анализа.  
4.8. Недостаточное понимание системообразующей позиции анализа в управленческом цикле и его роли в достижении результатов деятельности образовательной организации.  



















Итак, приступим к составлению дерева проблем. Для этого выделим для себя важные опоры и представим «территории» проблем, следствий из них и причин, их вызывающих. Однако в области причин мы намеренно усложним задачу, поскольку будем искать источники возникновения, т. е. корни проблем не только в недостатке условий, но и в недостаточной организованности объекта.

Действуя по порядку, мы представим первую проблемную область в виде дерева.

изображение

А затем к ней добавим ранжирование второй области проблем, не только расставляя их в структуре «дерева», но и выделяя причинно-следственные связи между ними и первой проблемной областью.

изображение

Продолжая наращивать структуру дерева проблем, мы обращаемся к третьей проблемной области, которую, как и в предыдущем шаге действий, работая с причинами вала нарастающих проблем, находим этому другие обстоятельства, связанные с условиями неопределенности. И поскольку эти условия отражают внешние по отношению к образовательной организации обстоятельства, в которой ей приходится действовать, то в области причин структуры дерева проблем мы добавим еще одну позицию.

изображение

Как мы уже можем убедиться, наше дерево проблем представляет собой сложную разветвленную структуру, но эта сложность не пугает нас, поскольку мы шаг за шагом наращивая «крону» и «корневую» систему этого проблемного организма, имеем возможность, вникая в суть проблем, изучать их взаимозависимости.
Поэтому, не страшась трудностей, мы «подключаем» к уже выявленной нами проблемной картине еще одну область, связанную с аналитической составляющей управления и выделяем в ней причины и следствия.

изображение

И вот теперь, когда в разработку включены все области проблематики, и мы имеем возможность наглядно видеть не только взаимосвязь основных проблем, но и их следствия, и причины, их вызывающие, мы можем вновь вернуться к образу поля борьбы с проблемами, на котором дислоцированы боевые части противника.

Теперь нам, как главнокомандующим в таком нелегком сражении предстоит провести рекогносцировку для того, чтобы мы смогли выбрать главные направления удара, которые будем наносить по неприятелю.

Поэтому сосредоточим свое командирское внимание не только на том, в какой части проблемного поля расположены боевые части противника — основные проблемы, причины и следствия, но и на том, как они взаимосвязаны друг с другом. И в этом их взаиморасположении отгадываем главную тайну неприятеля, пытаясь понять, где же спрятаны те главные боевые его части, которыми так силен противник.
Итак, диспозиция сил противника такова.

изображение

И теперь наша задача заключается в том, чтобы понять, где же расположены проблемы, первостепенные по рангу — «питающие», дающие силы другим проблемам. И если мы правильно распознаем эту диспозицию сил неприятеля, то определяя тактику боя, мы именно по ним будем наносить удары, а это, в свою очередь, обеспечит нам ослабление других боевых частей противника.

Понятна нецелесообразность нанесения ударов по следствиям, если «живы» основные проблемы и причины их вызывающие. Поэтому сосредоточив свое внимание на основной линии сражения, мы должны найти источники главных боевых сил противника (или то, что в образе дерева мы определяли как корневые проблемы).

изображение

Таким образом, ранжируя разрабатываемые нами проблемы неэффективности управления, мы в качестве проблем первого порядка выделяем недостаточную аналитическую обеспеченность управленческой деятельности (4.4.) и неготовность управления к будущему образовательной организации «на систематической основе и с максимальным пониманием вероятного будущего» (3.2.). Тогда проблемами второго и третьего порядка становятся отсутствие упреждающей направленности управления ОО (2.3.) и несвоевременное реагирование управления на возникающие трудности функционирования и развития ОО (1.2.).

изображение

А ключи к решению проблем первого порядка лежат в области проблем-источников, которые кроются и в недостатке организации управления, и в недостатке условий, которые должны быть созданы в ОО.
Проблемы неэффективной организации уходят корнями и в мотивационную сферу — негативное восприятие управленцами условий неопределенности как фактора непредсказуемости, препятствующего развитию ОО (3.4), и в область управления знаниями — недостаточное понимание системообразующей позиции анализа в управленческом цикле и его роли в достижении результатов деятельности образовательной организации (4.8).

Недостатком условий является некомпетентность управляющих в условиях неопределенности и освоения компетенций стратегического и проективного менеджмента (3.5), и в области выявления проблем и постановки задач стратегического, тактического и оперативного управления ОО (4.5.).

Вот так, разложив «все по полочкам», а точнее, расставив проблемы по порядку их значимости и влияния друг на друга, мы смогли из почти трех десятков проблем, представлявших собой некое месиво, выделить те самые узловые, сущностные позиции, по которым мы и должны будем наносить удары.

Для обретения умений ранжирования проблем мы воспользовались примером из области проблематики неэффективного управления. А теперь этот важный управленческий навык нам предстоит постоянно тренировать в реальных условиях практики управленческой деятельности.

Поэтому в качестве «домашнего задания» выберем для себя сложный, но очень нужный для руководителя материал, который очень скоро понадобится всем для анализа итогов деятельности образовательных организаций. Речь идет о разработке проблематики качества образования в ОО.

изображение

Этот «тренинг» позволит не только отрабатывать умения формулировать проблемы, но и, воспользовавшись технологией построения дерева проблем, научаться различать следствия от причин, и симптомы от следствий.

И мы не оставим это домашнее задание «без проверки», поскольку через некоторое время обратимся к изучению процессов управления качеством деятельности ОО в системе управления ОО [13], и тогда сможем воспользоваться своими практическими наработками.

А пока же, продолжая изучение процессов управления результативностью и познавая тайны проблемно-ориентированного анализа, мы имеем право поздравить себя с завершением очень сложного этапа разработки проблемного поля в объекте анализа.

изображение

И теперь, вооруженные полученными знаниями мы готовы приступать к его второму этапу, осуществляя переход от проблем к задачам, направленным на преодоление проблем.

А в том, что этот этап будет не менее сложным, чем «проблемы о проблемах», мы сможем убедиться, поскольку в следующий раз поставим перед собой «задачу о задачах» и будем разбираться в сути и сущности этого понятия, очень важного для управления.

Литература

[1]. Рекогносцировка/Большая советская энциклопедия. — М.: Советская энциклопедия. 1969–1978. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/bse/168989/Рекогносцировка
[2]. Асмолова (Плахова) Л. М. Командуем на проблемном поле образовательной организации «Проблемы, по порядку становись!» [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/komanduem_na_problemnom_pole_obrazovatel_noj_organizacii_problemy_po_poryadku_stanovis
[3]. Тактика/Большой Энциклопедический Словарь. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: http://vslovare.info/slovo/bolshoij-jentziklopedicheskiij-slovar/taktika/96945
[4]. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 190 с., С.77.
[5]. Готин С. В. Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности /С. В. Готин, В. П. Калоша. — Москва: ООО «Вариант», 2007. — 118 с., С. 52
[6]. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 190 с., С.77–78.
[7]. Готин С. В. Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности /С. В. Готин, В. П. Калоша. — Москва: ООО «Вариант», 2007. — 118 с., С. 53–54.
[8]. Там же, С. 54, 52.
[9]. Асмолова (Плахова) Л. М. Продолжим петь дифирамб проблемно-ориентированному анализу [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/prodolzhim_pet__difiramb_problemno-orientirovannomu_analizu
[10]. Ранжирование проблем/ Словарь-справочник по социальной работе. — СПб.: Питер. М. А. Гулина. 2008. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://social_work.academic.ru/505/Ранжирование_проблем
[11]. Асмолова (Плахова) Л. М. Размышляем о трудностях выявления проблем: «Ох и трудная эта работа — из болота тащить бегемота…» [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/razmyshlyaem_o_trudnostyah_vyyavleniya_problem_oh_i_trudnaya_eta_rabota_iz_bolota_tawit__begemota
Асмолова (Плахова) Л. М. Продолжаем размышлять о трудностях выявления проблем: «Ох и трудная эта работа — из болота тащить бегемота…» [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/prodolzhaem_razmyshlyat__o_trudnostyah_vyyavleniya_problem_oh_i_trudnaya_eta_rabota_iz_bolota_tawit__begemota

Написать комментарий

Уважаемые читатели!

Ответы на вопросы, поступившие в период с 15 июля по 14 августа, будут даны после 15 августа.

Прикрепить файл
Вы можете прикрепить к сообщению не более пяти файлов (текст, видео, аудио), объемом не больше 5Мб каждый.

Информация персонального характера о пользователях официального сайта образовательной организации хранится и обрабатывается с соблюдением требований российского законодательства о персональных данных.

Политика оператора по обработке персональных данных

КомментарииКомментариев: 0