Мотивационный менеджмент: от целеполагания — к целеустремлению
  • Выносим цитату о цели как самой беспокойной и насущной категории управления в качестве эпиграфа
  • Администрирование о работе с целями: ничего беспокойного и тревожного, только функции
  • «Мавр» (администрирование) сделал свое дело» в целеполагании, «мавр может уходить»?…, или передать цели в руки менеджмента?
  • Мотивационный менеджмент: преодолеваем мотивационные барьеры целеполагания

Выносим цитату о цели как самой беспокойной и насущной категории управления в качестве эпиграфа

Мы продолжим начатый в предыдущей теме разговор о целеполагании [1] цитатой А. И. Пригожина, к которой мы обращались в первых темах нашей рубрики «Управление и менеджмент», говоря о целях образовательной организации как системе [2].

изображение

Цель, пожалуй, самая беспокойная и насущная категория управления (и вообще — бытия). Пониманию целеполагания очень мешают всякие очевидности и иллюзии. Они прикрывают тревожную суть этой работы. Между тем многие дисфункции и патологии организаций восходят истоками к качеству их целей

А. И. Пригожин [3]

И сейчас, выделив в цитате слова о «тревожной сути этой работы», зададимся вопросом о том, что же собой собственно представляет эта весомая часть управленческой работы, связанной с целями организации?
Чем и почему «работа с целями» так тревожит не только руководство, на чьи плечи ложится бремя целеполагания образовательной организации, но и педагогов, разрабатывающих цели своей педагогической деятельности и образовательной деятельности обучающихся?

На самом деле, быть и становиться тревожными в этой работе, нас заставляет несколько причин.

изображение
изображение
изображение
изображение

Так уж получается, что тревожит нас не только необходимость формулирования целей в наших программах и планах, но и все возрастающее число документов образовательной организации, начало которых обязательно связано с постановкой целей.

Но это, оказывается, еще только полбеды! Другая половина управленческих бед, связанных с целями, оказывается в области их реализации, ведь поставленные цели должны быть достигнуты…

изображение
изображение
изображение

Большинству из руководителей не понаслышке знакомо ощущение беспокойства и тревоги, возникающие в процессе не только организации управляемого объекта, дабы сделать его направленным на достижение поставленной цели, но и решения проблемного для большинства наших образовательных организаций вопроса о ресурсном обеспечении целедостижения.

изображение
изображение

Вот с таким четким видением, не допускающим эмоций беспокойства и тревоги, относится администрирование к управленческой работе, в осуществлении которой надлежит следовать «формуле» — ничего личного, только функция [4] в вопросах целеполагания и достижения целей. И возлагая на руководителей ОО ответственность за достижение целей, поставленных вышестоящей системой управления, административно-функциональное управление видит в целеполагании и целедостижении слаженную работу функций управления.

Администрирование о работе с целями: ничего беспокойного и тревожного, только функции

Действительно, в глазах администрирования, порожденного функцией, которая согласно Р. Мертону, принудительно предъявляет требования, вопросы целеполагания и достижения поставленных перед ОО целей, предстают именно как функции=действия, которые необходимо выполнить в системе взаимосвязанных и скоординированных между собой функций управления.

изображение
изображение

Первая группа — деятельностно-административные функции: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация исполнения, мотивирование, принятие решения, коммуникация, контроль, коррекция.
… Целеполагание — один из важнейших компонентов… общего функционирования организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование.

А. В. Карпов [5, С. 64, 84]

Поэтому администрирование, будучи «детищем» функции, обеспечивающим функционирование организации в соответствии с заданными вышестоящей системой целями-требованиями, реализует целеполагание так, как ему предписано: следуя «законам» иерархии управления, ставит цели перед всеми уровнями в объекте управления.

изображение

При этом напомним себе еще раз, что выполняя функцию целеполагания, администрирование как могущественная составляющая управления осуществляет важную роль делегирования целей в управляемом объекте и распределения в соответствии с ними задач и функционалов тех, на кого возложены функции исполнения. И говоря о силе и могуществе администрирования [6], мы вновь и вновь подчеркиваем его значение в обеспечении функционирования наших образовательных организаций в соответствии с заданными им целями.

изображение
изображение
изображение

изображение Так почему же даже четко отлаженное администрирование, умело распределяющее и делегирующее цели организации объектам управления и подчиненным, может столкнуться и сталкивается на практике с ситуациями сбоев в реализации поставленных целей? Одни руководители винят в этом нерадивость работников, другие же видят причину в слабом контроле и усиливают его, третьи для исправления ситуации обращаются к стимулированию, на которое возлагают большие надежды…

Мы уже не раз говорили о том, что при всем «могуществе» администрирования арсенал средств его воздействия на подчиненных невелик, и ограничен возможностями «кнута и пряника». В качестве «кнута» действует контроль и надзор за исполнением с вытекающими из них оргвыводами, а в виде «пряника» в зависимости от финансовых ресурсов организации выступает материальное стимулирование (а при отсутствии финансов в ход идут разные формы морального поощрения).

изображение

Вот так, по-административному однозначно и четко вышестоящая система управления определяет причины не достижения целей, поставленных перед образовательными организациями. И потому руководители, стремясь исправлять ситуацию в ОО, вынуждены использовать тот арсенал возможностей воздействия на подчиненных, который им как администраторам ясен и понятен.

изображение
изображение
изображение

Ранее мы подробно разбирались в отличиях стимулирования от мотивирования, а также обращали внимание на то, что администрирование рассматривает мотивацию именно как функцию управления [7], и при этом, стараясь не отставать от менеджмента, придает ей большое значение в системе и цикле управленческих функций.

Однако тем руководителям ОО, кто обращается к различным учебникам, пособиям и статьям, стараясь углубиться в изучение функции мотивации, приходится нелегко, поскольку единой точки зрения исследователей о том, какое место занимает эта функция среди других функций управления, нет.

изображение

Одни специалисты придерживается мнения о том, что функция мотивации «следует» в процессе управленческих действий за организацией исполнения [8], другие считают, что в цикле функций управления место мотивации — после координации действий исполнителей [9], [10].

При этом большинство полагает, что вслед за функцией мотивации незамедлительно должна осуществляться функция контроля, что, собственно и подтверждается многочисленной практикой администрирования, для которого мотивация и мотивирование являются синонимами стимулирования.

Поэтому будет правильней, если мы, руководители ОО, знающие о принципиальных различиях между администрированием и менеджментом, не будем использовать термины, связанные с мотивацией и мотивированием, обозначая функцию, обеспечивающую стимулирующее воздействие на исполнителей, направленное на выполнение поставленных перед ними целей.

А вот вопрос о том, как связаны мотивация и целеполагание, мы отнесем к компетенции менеджмента и мотивационного менеджмента.

«Мавр» (администрирование) сделал свое дело» в целеполагании, «мавр может уходить»?…, или передать цели в руки менеджмента?

Теперь нам предстоит переместить свой взгляд на целеполагание с позиции менеджмента и мотивационного менеджмента, напомнив себе о том, что администрирование как безличное функциональное управление ставит перед исполнителями цели, руководствуясь «формулой»: ничего личного, только цели, которые исполнителям надлежит достичь.

Каким же видит целеполагание менеджмент, «касающийся человека и только человека» (П. Друкер) и мотивационный менеджмент, исповедующий «законы мотивации», опирающиеся на смыслообразующую функцию мотива деятельности человека: «то, что определяет личностный смысл, есть мотивация человеческого поведения, есть действительные мотивы его деятельности» (А. Н. Леонтьев [11])?

изображение

И прежде чем мы начнем разбираться в этом вопросе, давайте обратимся к злободневным ситуациям практики управления образовательными организациями, с которыми сталкиваются многие руководители ОО.

изображение Знакомы ли вам такие управленческие ситуации, когда вы видите отчужденность в глазах ваших коллег, стоит начать произносить важные в управлении слова о целях нашей образовательной организации»?

Или, например, вам знакомы такие эмоциональные проявления со стороны сослуживцев, которые говорят вам: «Вы, администрация, эти цели ставите, вот вы их и достигайте!»…
Или пример уж совсем «забаррикадированной» практики: «Эти цели вам, администрации, нужны в управлении, а у меня, учителя, есть программа по моему предмету, вот ее я и буду выполнять!»…

Мы уже не раз говорили о том, что для администрирования подобные высказывания — это «бунт на корабле», который надо оперативно и жестко устранить, а вот для менеджмента и мотивационного менеджмента все эти проявления — это очень важный сигнал, показывающий реальную картину целеполагания в образовательной организации.

изображение

А картина эта такова: выполняя сложнейшую функцию целеполагания в управлении объектом — образовательной организацией, администрирование далее возлагает ответственность за достижение поставленных целей на исполнителей в зависимости от их должности. При этом отметим еще раз, что с функциональной точки зрения администрация поступает правильно.

Однако функционально безличному администрированию не дано проникнуть в суть мотивационных «механизмов», которые движут личностным восприятием тех, к кому эти цели достижения обращены. Администрирование «в силу устройства органа» обращается не к личностям — субъектам, причастным к достижению целей деятельности, а дает указания объектам управления = носителям функций. И принудительно предъявляет требования к исполнению.

Именно поэтому администрирование сводит понятие цели к определению результата, который должен быть достигнут.

изображение

А вот мотивационный менеджмент трактует цель иначе. Для этой составляющей управления цель выступает не только как некий образ результата, он связан с осознанием субъектом постановки цели значимости этого предстоящего к достижению результата, со способностью этого выстроенного в сознании образа результата направлять действия человека на достижение того, что он намерен осуществить и достичь.

изображение
изображение

Цель осознанный образ предвосхищаемого, желаемого результата, на достижение коего направлено действие человека; заранее мыслимый результат сознательной деятельности. Здесь имеется в виду сознательный образ результата: он удерживается в сознании все время, пока выполняется действие. Цель — всегда сознательна. [12]

Исходя из этих различий в понимании целей, для администрирования «работа с целями» определяется как целеполагание — выстраивание функционально направленных целей как предстоящих к достижению объектом управления результатов на определенный период.

изображение
изображение

Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. …
Существует несколько основных способов классификации целей, различающихся по использующимся в них критериям.

Одним из главных параметров системы целей организации является их иерархичность. Общие цели должны быть конкретизированы в целях основных ее структурных подразделений. … «Дробление» целей имеет место вплоть до уровня отдельного члена организации — исполнителя, деятельность которого также должна иметь четкую цель. Цели индивидуальной деятельности каждого исполнителя должны быть согласованы с целями более высоких уровней и иерархически им соподчинены. …

Классификация по критерию временной перспективы предполагает выделение долгосрочных (перспективных), среднесрочных и краткосрочных целей. Долгосрочные цели, согласно Д. Стейнеру, имеют, как правило, «временной горизонт», равный пяти годам; среднесрочные — от 1 до 5 лет; краткосрочные — до 1 года. Между этими группами целей существуют иерархические отношения соподчинения. Более отдаленные цели занимают более высокий иерархический уровень, определяя собой цели нижележащих уровней.
В большинстве случаев временная классификация целей тесно связана с классификацией целей по критерию их значимости. В этом отношении выделяются три основных типа целей — стратегические, тактические и оперативные.

А. В. Карпов [5, С. 87–88]

Иными словами, на «плечи» администрирования ложится сложная и трудная задача целеполагания, включающая в себе несколько подзадач. Первую из них мы условно назовем «целепролаганием», решая которую мы прокладываем целенаправленный путь движения образовательной организации во временной перспективе.

Второй задачей является «целеположение», или возложение на исполнителей, к которым относятся элементы структуры организации и должностные лица, обязанностей по достижению целевых ориентиров.

И, наконец, третью задачу в целеполагании для администрирования мы можем условно определить как «целеуложение», которое, с одной стороны, по смыслу будет сродни пониманию своду законов (вспомним из истории «Уложение царя Алексея Михайловича»). А это значит, что администрированию предстоит в нормативном порядке закрепить поставленные перед образовательной организацией цели. С другой стороны, под «уложением» мы будем понимать создание определенного порядка в процессе достижения целей (уложить, разложить «по полочкам»), для чего администрированию предстоит нелегкая работа. Она связана с координацией работы исполнителей. Именно эта часть «целеуложения» и станет основой для перехода к следующей важной функции управления — планированию.

Отдавая должное усилиям администрирования в осуществлении целеполагания образовательной организации, мы вновь обращаемся к проблемной области управления, в которой функционально-административная, безличная составляющая управления проявляет свою несостоятельность.

изображение

Вслед за Ч. Барнардом полезно различать формальные и реальные цели индивидов и групп, включенных в организацию. Данное разделение фиксирует тот факт, что формальное декларирование руководством целей еще не гарантирует, что они будут приняты подчиненными и реальными мотиваторами исполнительской деятельности.

Задача трансформации формальных — нормативно-предписываемых целей в реально действующие составляет одну из основных задач, но одновременно и одну из главных трудностей деятельности руководителя.

А. В. Карпов [5, С. 89–90]

Иными словами, речь идет о проблемах, с которыми сталкиваются многие руководители образовательных организаций, считая, что разработанные цели образовательной организации, «умелой рукой» администрирования доведенные до каждого исполнителя, должны «по определению» стать установками к действию для всех сотрудников ОО и каким-то образом сами собой (!) устремлять их на достижение поставленных перед ними целей.

изображение

Однако никакого «волшебства» воздействия нормативно поставленных целей на исполнителей почему-то не происходит, и руководство ОО вынуждено констатировать ситуацию, при которой цели поставлены и доведены до каждого исполнителя, но при этом реальной устремленности на достижение целей в коллективе не наблюдается.

И именно эта актуальная для многих руководителей проблема заставляет задуматься о необходимости использовать мотивационный арсенал средств «другой руки» управления — менеджмента.

изображение

Однако для того, чтобы «другая рука» управления сама стала действующей, руководству как «голове» управления предстоит серьезно изменить свои ментальные установки в отношении тех, на чьи плечи ложится задача достижения целей.

Теперь все те, кто в функционально-административном управлении именуются объектами управления, подчиненными, должностными лицами, предстают как субъекты деятельности, личности и индивидуальности, которых менеджменту предстоит объединять в процессе совместной деятельности, направленной на достижение целей образовательной организации.

изображение

Исходя из этой важнейшей для менеджмента личностно-ориентированной позиции управления, принципиально изменяются подходы к целеориентированию деятельности субъектов. При этом, как мы выяснили ранее, под целью менеджмент понимает не только образ результата, который должен быть достигнут, а именно осознаваемый субъектом как важный и значимый для него результат, на достижение которого он устремлен.

Таким образом, вслед за целеполаганием, осуществленным администрированием, а при овладении искусством руководства (о чем мы еще будем подробно говорить в разделе, посвященном руководству образовательной организации), менеджмент вместе с администрированием приступает к решению многотрудной, а подчас даже более трудной, чем целеполагание задачи, — задачи, направленной на целеустремление участников деятельности на достижение поставленных перед ОО целей.

изображение
изображение
изображение
изображение

Возможно, что руководители ОО, читающие этот материал, сочтут вопросы, связанные с целеустремлением участников деятельности, лишними и ненужными, дополнительными, не обязательными и «факультативными», т. е. задачами «по выбору» по отношению к тем обязательным и обязывающим задачам, которые в нынешних условиях должно решать руководство образовательных организаций.

Не будем оспаривать их мнения, а наоборот, руководствуясь словами Рассела Акоффа [13] о целеустремленных системах, обладающих возможностью выбора, предоставим руководителям самим сделать свой выбор, опираясь на привычность своих действий, знание реальной ситуации с целеполаганием в их образовательных организациях и стремление исправить существующее положение дел.

изображение

Целеустремленная система может изменять свои задачи при постоянных окружающих условиях: она выбирает и задачи, и средства их выполнения. Тем самым она проявляет волю. Самый известный пример таких систем — люди [13, С. 40].
Существенная характеристика целеустремленного поведения состоит в том, что оно сопряжено с выбором [13, С. 43].

Но вероятности выбора данным субъектом и эффективности этих выборов зависят от свойств ситуации: от возможных способов действий и от возможных результатов [13, С. 49].

Так, например, привычность, знание и стремление, характеризующие целеустремленную систему в заданном окружении и влияющие на ее выбор, должны основываться на… информации, извлекаемой из окружения и предшествующего опыта. Она получается благодаря восприятию и осознанию окружения и самого себя, а также наличию памяти о прошлых ситуациях [13, С. 72].

Р. Акофф, Ф. Эмери

И если «память о прошлых ситуациях» настойчиво показывает руководителям, что приказами, распоряжениями, инструкциями и усилением административного контроля не удается устремлять работников и добиваться их причастности к достижению поставленных перед образовательной организацией целей, то выбор руководства, целеустремленного на разрешение проблем демотивации целеполагания будет сделан в пользу менеджмента.

Но сделав такой выбор, целеустремленное руководство ОО должно понимать, что оно не застраховано от неудач, поскольку на пути менеджмента, намеренного достичь целеустремленности трудового коллектива ОО, стоит много мотивационных барьеров, которые могут стать серьезным препятствием для тех руководителей, которые не обладают знаниями в этой области психологии менеджмента.

Мотивационный менеджмент: преодолеваем мотивационные барьеры целеполагания

В этой части мы начнем разговор о тех мотивационных барьерах, которые предстоит преодолеть менеджменту, который принимает от администрирования управленческую «эстафетную палочку» целеполагания.

При этом мотивационный менеджмент намерен пройти сложный путь от формального восприятия исполнителями поставленных перед ними целей образовательной организации — до осознанного устремления участников на достижение общих и значимых целей ОО в своей индивидуальной и совместной деятельности.

изображение

И первым, при этом самым сложным, по мнению многих руководителей ОО, мотивационным барьером становится препятствие, связанное с формальным восприятием работниками (и не только работниками, но и самими руководителями ОО), целей, стоящих перед образовательной организацией.
Прежде всего, давайте разберемся с вопросом о том, что значит формальное восприятие, что означает, когда мы о чем-то, что воспринимаем формально?

изображение

Формальный — 1. Официальный, законный, произведенный по форме. 2. Соблюдающий только форму, не считающийся с действительным положением дела, проникнутый формализмом.3. Существующий только для видимости. 4. Относящийся к форме. [14]

Формально — 1. Наречие к прилагательному формальный; соблюдая необходимые формальности, правила; в соответствии с правилами, формальностями. 2. Без проникновения в сущность, в существо дела. 3. Внешне, по виду. 4. Оценочная характеристика чьих-либо действий как чисто внешних, не вникающих в суть дела. [15]

Многими из нас поставленные в наших организациях цели воспринимаются как формальные — представленные в официальных документах, но, чего греха таить, существующие только для видимости. И относимся мы к этим целям формально, не утруждая себя проникновением в их сущность, не ставя себе задачу открывания в этих целях «значения для меня».

При этом мы знаем, что цели в образовательной организации разработаны, и они существуют, но в нашем представлении они являют собой нечто внешнее, непосредственно нас не касающееся.

По сути, мы имеем дело с ситуацией, к которой применимы слова А. Н. Леонтьева о мотивах — «только знаемых» и «реально действующих».

изображение

Леонтьев называет подобные мотивы -… только знаемые, т. е. я знаю… о необходимости действовать в определенном направлении, побуждаться определенным конкретным действием.
Это — внешняя, т. е. не присвоенная мотивация.

А когда она присваивается — становится внутренней, собственной для субъекта. Леонтьев ее называет — реально действующие мотивы.
Только знаемая внешняя мотивация и реально действующая внутренняя. Конечно, наиболее эффективна внутренняя мотивация.

В. В. Петухов [16]

Применительно к целям образовательной организации такая ситуация может быть обозначена так: я знаю (мы знаем), о том, что эти цели есть, и что мне (нам) надо действовать в соответствии с ними, но…

И именно это самое «но» и становится преградой между нашим знанием о цели и осуществлением нами реальных действий, направленных на достижение цели.

изображение

О какой же пропасти=преграде идет речь? Мы говорим об отсутствии намерения у субъектов деятельности, которое, по сути, и отвечает за их целеустремленность.

изображение

Намерение — сознательное стремление завершить действие соответственно намеченной программе, направленной на достижение предполагаемого результата.

Мотивационная основа деятельности, связанная с сознательным выбором определенной цели.

Особое функциональное образование психики, возникающее в итоге акта целеполагания и предполагающее выбор соответственных средств, коими человек собирается достичь поставленной цели [17].

Говоря о намерении, мы еще раз подчеркиваем, что процесс целеполагания, который для администрирования завершается доведением нормативно-предписываемых целей образовательной организации до работников, для мотивационного менеджмента — это только начало кропотливой и вдумчивой управленческой деятельности, направленной на формирование намерений участников деятельности к осуществлению целедостижения.

Смысл и суть этой области сложных управленческих задач заключается в том, что мотивационный менеджмент не «возлагает» поставленные цели на исполнителей, а используя свой мотивационный потенциал, действует «по закону притяжения целей» [18], раскрывая для субъектов деятельности «притягательность» цели как устремленности на их новые достижения и свершения.

Иными словами, мотивационный менеджмент помогает субъектам деятельности «присвоить себе» цели, сделать так, что они воспринимали поставленные им цели своими. В теории целеполагания это называется идентификацией целей организации с индивидуальными целями и связано с формированием намерения.

изображение

Теория постановки целей была разработана в 70-х гг. XX века рядом западных исследователей, однако её основателем по праву считают Эдвина Локка. В России же она стала актуальной сравнительно недавно.

Особенностью нового типа мотивации труда, который формируется при применении данной технологии, является интерес работника к целям и миссии организации. Работник планирует свои действия в организации, исходя из её целей. Иными словами, идентифицирует цели организации со своими целями.

С 1968 года, когда Эдвин Локк представил свою работу, которая сейчас считается классической, наблюдался существенный и увеличивающийся интерес к процессу целеполагания применительно к организационным проблемам. Локк предположил, что постановка целей — это познавательный процесс, имеющий практическую полезность.

«Индивидуальные сознательные цели и намерения, — считал Локк, — первые детерминанты поведения». Таким образом, «одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения — стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута». Когда человек начинает что-нибудь (например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не будет достигнута.

Намерение играет большую роль в теории постановки целей. Кроме того, теория делает специальный акцент на важности сознательных целей в объяснении мотивированного поведения. Локк употребил понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

Г.Т. Агарышева, Р.Н. Родионов [19]

Говоря о намерении как мотивационном факторе, связанном с осознанностью субъектом стоящей перед ним цели, мы забежим вперед, в предстоящие нам к изучению темы, в ходе которых мы будем обращаться к «формуле» результата, предложенной Фрицем Хайдером.

В модели, предложенной этим известным австрийским и американским психологом, чьи идеи оказали большое влияние на развитие социальной психологии, результат связан с двумя важными составляющими, и первая из них включает именно намерение.

изображение

Сохраняя на некоторое время интригу в раскрытии всех компонентов «формулы результата» Ф.Хайдера, мы продолжим дальнейшее открытие «мотивационных тайн» в преодолении барьеров между поставленными в образовательной организации целями и целеустремленностью участников деятельности на их достижение. И поэтому в следующей теме мы вернемся к позиции «намерение», говоря о глаголах целеустремления в лексике мотивационного менеджмента.

Источники

[1]. Асмолова (Плахова) Л. М. Мотивационный менеджмент «терзают смутные сомнения» о действенности лозунгов. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/motivacionnyj_menedzhment_terzayut_smutnye_somneniya_o_dejstvennosti_lozungov
[2]. Асмолова (Плахова) Л. М. Цели образовательной организации, или с чего начинается система. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/celi_obrazovatelnoj_organizacii_ili_s_chego_nachinaetsya_sistema
[3]. Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 864 с., С. 75.
[4]. Асмолова (Плахова) Л. М. Администрирование: «ничего личного, только»… функция. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/administrirovanie_nichego_lichnogo_tol_ko_funkciya
[5]. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005. — 584 с.
[6]. Асмолова (Плахова) Л. М. Сила и бессилие администрирования. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/sila_i_bessilie_administrirovaniya
[7]. Асмолова (Плахова) Л.М. «Алхимия» управления: говорим об администрировании и мотивации. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/alhimiya_upravleniya_govorim_ob_administrirovanii_i_motivacii
[8]. Патрахина Т. Н. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления / Т. Н. Патрахина, К. П. Романчук // Молодой ученый. — 2015. — № 7 (87). — С. 461–464.- URL: https://moluch.ru/archive/87/16631/ (дата обращения: 17.07.2020).
[9]. Коноваленко В. А. Психология менеджмента. Теория и практика: учебник для бакалавров / В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко, А. А. Соломатин. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 368 с., С.18.
[10]. Замедлина Е. А. Основы менеджмента / Е. А. Замедлина. — М.: Аллель, 2011. -54 с.
[11]. Леонтьев А. Н. Лекции по общей психологии: Учеб. пособие для вузов по спец. «Психология»/ Под ред. Д. А. Леонтьева, Е. Е. Соколовой. — М.: Смысл, 2000. — 509 с., С. 499
[12]. Цель //Головин С. Ю. Словарь практического психолога. — М.: АСТ, Харвест., 1998, с. 917–918.
[13]. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. Пер с англ. Под ред. И. А. Ушакова. — М. «Сов. радио», 1974, 272 с.
[14]. Формальный. — URL: https://ru.wiktionary.org/wiki/формальный
[15]. Формально. — URL: https://ru.wiktionary.org/wiki/формально
[16]. Стенограмма лекции Петухова В. В. Определения и виды мотивов. Функции мотива и продуктивность деятельности. — URL: https://helpiks.org/5–93571.html
Видео лекции В. В. Петухова Тема 15. Психология мотивации. 1:36:00. Определение потребности и мотива. Мотив и мотивация, виды мотивов и критерии их классификации. — URL: https://www.youtube.com/watch?v=h_OTNXMiSQg&list=PLt3fgqeygGTVk5khY228EBHujarUgyLfv&index=24
[17]. Намерение //Головин С. Ю. Словарь практического психолога. — М.: АСТ, Харвест., 1998.- URL: https://vocabulary.ru/termin/namerenie.html
[18]. Глазунов Ю. Т. Целеполагание и мотивация // Вестник МГТУ. 2013. № 2. с. 288–299, С. 290. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tselepolaganie-i-motivatsiya
[19]. Агарышева Г. Т. Трудовая мотивация работника [Текст] / Г. Т. Агарышева, Р. Н. Родионов // Упр. качеством. — 2008. — № 2. — с. 55–65. — URL: https://www.quality.eup.ru/MATERIALY12/motivation.htm

Написать комментарий

Прикрепить файл
Вы можете прикрепить к сообщению не более пяти файлов (текст, видео, аудио), объемом не больше 5Мб каждый.

Информация персонального характера о пользователях официального сайта образовательной организации хранится и обрабатывается с соблюдением требований российского законодательства о персональных данных.

Политика оператора по обработке персональных данных

КомментарииКомментариев: 0