Оценивание и мотивирование — «близнецы-братья» в семье мотивационного менеджмента

Содержание

 

«Занимательная грамматика»: последействие и после действия

На протяжении двух последних тем [1], [2] предметом нашего изучения стала разработанная Х.Хекхаузеном «модель „Рубикона“», помогающая нам постигать тайны мотивационного менеджмента, который, как мы помним, не управляет мотивацией [3], а создает и поддерживает условия, мотивирующие участников деятельности к достижению целей.

В отличие от администрирования, который с помощью «административных рычагов» предварительно воздействует на исполнителей и, не снижая мощи своего административного ресурса, контролирует их на этапе осуществления действия, мотивационный менеджмент опирается на знания о смежных фазах в течение действия, создавая взаимосвязанные и взаимовлияющие мотивирующие условия:

01-1.12.2021-1.png

02-1.12.2021.PNG

Да, действительно, взгляды администрирования и мотивационного менеджмента по вопросам мотивации очень сильно различаются. И мы воспользуемся пушкинской метафорой для названия следующей темы нашего разговора, который будет посвящен подведению итогов изучения администрирования и менеджмента как двух важнейших составляющих управления.

Но прежде чем приступить к обобщению знаний, нам необходимо довести до конца начатое знакомство с «моделью „Рубикона“», в которой для нас пока еще не проясненным остается вопрос, связанный с завершающей фазой действия — фазой оценки, названной Х.Хекхаузеном постакциональной, в которой формируется мотивация.

Изображение

Изображение

Наши условные собеседники попали в самую точку, задаваясь вопросом о том, что представляет собой эта постакциональная мотивационная фаза — фаза после действия и ее мотивирующее значение.

Заметим, что на схеме «модели «Рубикона» перед этой фазой действия, как и перед фазами, в которых «работает» воля, расположены разделители, отображающие своеобразные препятствия, которые необходимо преодолеть.

06-1.12.2021.png

На рисунке представлено схематическое изображение четырех фаз действия в соответствии с моделью «Рубикона». В потоке деятельности существуют три разделительные линии, соответствующие трем моментам: формирование интенции («Рубикон»), инициирование действия и дезактивация интенции (достижение цели и завершение действия).

Х. Хекхаузен [4, С. 340]

Так, преодоление «Рубикона» связано с осознанным выбором цели, осознанием важности, нужности и значимости ее достижения. Преодоление разделителя между фазой перед действием и самим действием становится доказательством того, что участники деятельности (вспомним о «треугольнике мотивации» [5]) действительно хотят, смогут и будут, добиваясь достижения цели, осуществлять запланированные действия.

А завершив то, что нужно и необходимо было выполнить, сделать, реализовать, осуществить, участникам деятельности опять предстоит преодоление. Однако необходимость его осознают не все те, кто выполнял, осуществлял и участвовал в реализации действия.

Изображение 
?

Знакомы ли вам ситуации в нашей педагогической практике, когда после проведенного урока (занятия, воспитательного мероприятия), педагоги, мягко сказать, с небольшой охотой реагируют на требование о проведении его самоанализа/самооценки?

 

В ответ администрация нередко слышит возражения о никому не нужной трате времени, о том, что учителю легче дать урок, чем потом этой «писаниной» заниматься… И главными аргументами, как правило, становится вооружение формальным «щитом»: — Где это написано, что мы должны это делать?

Да и у самой администрации образовательных организаций дела обстоят не лучше. Достаточно вспомнить об отношении руководителей к анализу и самооценке деятельности ОО и потоке негативных эмоций с ними связанных. И если бы не твердость административной руки вышестоящих инстанций и неусыпность внешнего контроля и надзора за проведением оценочных действий, то, наверняка, по собственной воле многие из руководителей ОО не стали бы этим заниматься.

Вот так и происходит в нашей педагогической и управленческой практике, что из единства сменяющих друг друга фаз выпадает фаза, завершающая действие. И само действие на этом самими исполнителями считается законченным и завершенным. А дальше они вступают, а точнее, «их вступают», их вынуждают (и на это тоже направляются значительные административные усилия) быть исполнителями, а чаще всего объектами оценки правильности, соответствия выполненных ими действий и достигнутых или недостигнутых ими результатов.

Вот так и получается, что фаза оценки — последействие, которая должна быть неотъемлемой частью и продолжением действия, в нашей реальной практике исчезает и проявляется во всей своей мощи административного воздействия теперь уже после действия.

Изображение10-1.12.2021.PNG

11-1.12.2021.PNG

Нет ничего удивительного в том, что в нашей управленческой, плоть от плоти административной практике, итоги действий, связанных с оценкой, всегда ассоциируются с последствиями, причем эти следствия после оценочных действий для исполнителей, как правило, имеют негативный характер.

12-1.12.2021.PNG

Да, действительно, в управлении, и прежде всего, в администрировании действует правило народной тектологии (так А. А. Богданов, автор «всеобщей организационной науки» называл пословицы и поговорки) : «на то и щука, чтобы карась не дремал». Поэтому выявлять и отмечать недостатки, оценивать ошибки и недостижения нужно и необходимо.

Однако не следует забывать, что одним из серьезных последствий усердной борьбы с недостатками, ошибками и недостижениями исполнителей становится демотивация и усугубление мотивационных проблем, названия признаков которых начинаются с приставок «не-" и «без-«: немотивированность, безразличие, незаинтересованность, безучастность, нежелание, неверие в свои силы и т.д., и т.п.

При этом администрирование, несмотря на то, что оно и говорит о необходимости решения мотивационных проблем, на деле имеет дело с ситуацией «а воз и ныне там»…

13-1.12.2021.png

И этот «воз» администрирование не может и не сможет сдвинуть, поскольку выбранный им путь, разрывающий очень важные связи между фазами «действие» и «последействие», не только не способствует преодолению, а наоборот, своими последствиями усиливает и без того накапливающие мотивационные проблемы.

14-1.12.2021.PNG

Да, действительно, мотивационный менеджмент принимает от администрирования тяжелое «наследство». Но на то эта область менеджмента и называется мотивационной, чтобы направлять свое внимание на устранение проблем демотивации.

Последействие и оценка глазами мотивационного менеджмента

Вооруженный знаниями мотивационный менеджмент будет нацелен, прежде всего, на исправление тех ошибок, которые допускает администрирование. И поэтому, восстанавливая целостность фаз действия, особо обращает внимание на роль мотивации в завершающей фазе последействия, неразрывно связывая его с оценкой результатов действия.

Изображение

06-1.12.2021.png

В этом процессе можно выделить четыре фазы, две из которых связаны с мотивационным и две — с волевым состоянием.

Этот процесс начинается с подготовительной мотивационной фазы. …
[Затем] действие переходит в две следующие друг за другом волевые фазы. Первая из них — преакциональная. … Далее следует фаза реализации интенции, заканчивающаяся достижением результата, после чего действие прекращается (дезактивация).

В конце снова наступает мотивационная фаза, запускающая оценочные процессы.

Х. Хекхаузен [4, С. 340]

Нам, руководителям и педагогам, осваивающим основы мотивационного менеджмента, необходимо обратить внимание на последнюю фразу в уже знакомой нам (а в данном отрывке немного сокращенной) цитате Х.Хекхаузена. О чем нам говорит гуру психологии мотивации достижений? Давайте расставим очень важные для нашей управленческой и педагогической практики акценты.

Первое. Фаза, завершающая действие, называется именно мотивационной, а не оценочной. И само ее название говорит нам о ее роли в процессе действия: данная фаза призвана способствовать мотивации достижения.

Второе. Будучи направленной на формирование условий мотивации достижений данная фаза включает оценочные процессы. То есть оценивание результатов действия — это не цель, и не самоцель, как полагает администрирование, практика которого изобилует ситуациями, когда оценка проводится ради самой оценки и ее наличия. Для мотивационного менеджмента оценка, и в первую очередь, самооценка, является способом, т. е. тем, что способствует и «подпитывает» мотивацию достижений участников деятельности.

При этом у мотивационного менеджмента есть еще одна особенность. Распознать ее мы сможем, если обратим внимание на ранее малозаметную для нас деталь на схеме «модели „Рубикона“» Х. Хекхаузена. Речь идет о первоначально кажущейся неприметной стрелке, идущей от оценки. Что она означает? Что имел в виду автор изучаемой нами модели, включив этот элемент в свою схему?

Изображение

Браво, браво, и еще раз, браво! Наши условные собеседники выявили «главный секрет» последействия, закладывающего мотивационную основу для последующего действия!

smile

Применим еще одно «правило» народной тектологии — «что посеешь, то пожнешь»:

Какие «семена» постакциональной мотивации «посеешь» в последействии, то и будешь «пожинать» с подготовительной мотивацией, приступая к следующему действию!

Мы уже выяснили, что именно «сеет» администрирование, проводя после действия  «разбор полетов», ставя перед собой, прежде всего, задачу выявления недостатков, и применяя из арсенала  критериев деятельности достижения  [6], [7]  только те, которые понятны и ясны администрированию и помогают ему  делать оценку объективной.

Изображение

Однако добиваясь объективности оценивания, администрирование, будучи по своей природе объектно-функциональным управлением (вспомним название темы, с которой мы начинали изучение этой составляющей управления: «Ничего личного, только функция!» [8]), видит в тех, чьи результаты оно оценивает, только объектов оценки.

Принципиально другой взгляд имеет мотивационный менеджмент, для которого участники деятельности являются субъектами целеполагания, субъектами-авторами-действующими лицами осуществления действия и, конечно же, субъектами оценки=самооценки достигнутых ими результатов.

ИзображениеИменно поэтому мотивационный менеджмент, вооруженный знаниями о слагаемых результата, направляет свое внимание на создание таких мотивационных условий, которые будут способствовать развитию рефлексивных умений участников деятельности:

  • соотнесению достигнутых ими результатов с поставленными ими целями;
  • самооценке достаточности проявленных в процессе достижения усилий и волевых качеств, необходимых для преодоления трудностей;
  • адекватной оценке своей компетентности как точке пересечения трудной задачи с проявленными способностями.

Иными словами, мотивационный менеджмент, создавая условия для мотивации достижений на этапе последействия, «запуская оценочные процессы», будет заботиться, прежде всего, о том, чтобы субъекты деятельности становились субъектами самооценивания результата, приложенных ими для его достижения старания и проявленных умений.

Изображение

Наши коллеги правы в том, что оба взгляда на оценку результатов должны быть реализованы в нашей управленческой и педагогической практике. Однако произнося правильные слова о мотивирующей роли оценки, многие руководители и педагоги не считают важным и нужным (или хотят, но «руки не доходят»; или под административным нажимом требований к оцениванию не имеют возможности использовать другие практики оценивания), относят эти вопросы на второстепенный, не обязательный, факультативный план.

ИзображениеИ не только произнося правильные слова о мотивирующей роли оценки, но и подкрепляя их административными методами мотивации, а точнее стимулирования по результатам, администрирование продолжает стойко придерживаться своих позиций в практике оценивания, невзирая на то, что по ее итогам мотивационные проблемы продолжают нарастать.

Однако, несмотря на эти трудности, связанные с привычным для администрирования функциональным мышлением, мотивационный менеджмент в тех образовательных организациях, где руководство действительно озабочено ростом мотивационных проблем и поиском подходов к их устранению, упорно и настойчиво пробивает себе дорогу.

Мотивационный менеджмент считает для себя важным и нужным помочь руководителям и педагогам ОО понять и осознать важность и нужность фазы последействия — мотивационной фазы, запускающей оценочные процессы, в которых участники деятельности становятся полноправными субъектами оценивания своих результатов, приложенных для достижения цели стараний и умений.

Мотивирующая оценка: смотрим на действие, которое осуществили, и устремляем свой взгляд в будущее

Итак, мы сделали очень важный вывод о том, что значимость оценки, ее мотивационное значение связано, прежде всего, с тем, что субъектами этого процесса оценивания результата действия являются те, кто это действие осуществлял.

изображение

Постакциональная мотивационная фаза: оценка результата действия

После завершения действия, направленного на реализацию целевой интенции, в постакциональной фазе субъект осуществляет оценку достигнутого результата…

Х. Хекхаузен [4, С. 347]

ИзображениеТак уж устроена наша педагогическая и управленческая жизнь, да и вообще вся наша жизнь и жизнь многих поколений, что в ней «право на оценку» навсегда закреплено за старшим. За старшим по возрасту, за старшим по статусу в семье, за старшим по должности на работе. И каждый с малого детства познает, что такое оценка родителя, оценка воспитателя в детском саду, а потом оценка учителя в школе и преподавателя в вузе, оценка начальника на работе.

Но так уж получается, что живя в этом мире оценок и оценивающих, и, выбрав педагогическую, а затем и управленческую деятельность как профессию, мы являемся носителями прочных и устоявшихся в сознании установок о праве и необходимости оценивания тех, кого мы воспитываем и учим, и тех, кем мы управляем.

Эти профессиональные установки живут в нашем сознании в унисон с административными подходами к управлению, в котором иерархические законы прочно связаны с правом вышестоящего в оценке работы (а порой и личности) нижестоящего.

И вот в такой устойчивый мир администрирования, знающего толк в оценке объекта на его функциональное соответствие, вдруг (!) начинают вмешиваться другие подходы. Согласно этим «веяниям» незыблемое «право на оценку» почему-то (?) следует делегировать на уровень исполнителей, которым теперь надлежит оценивать результаты своей (хорошо, что только своей!) работы.

Получив такое указание сверху, от вышестоящей системы, администрирование, в силу своей функциональной природы (вспомним слова Р. Мертона о том, что функция принудительно предъявляет требования) , поступает так, как оно привыкло действовать: принуждает исполнителей к выполнению оценочных действий.

И, возложив на исполнителей обязанность выполнения оценки результатов своей работы, администрирование, далее действует так, как оно привыкло действовать, усиливая контроль и надзор за соблюдением требований к проведению оценки.

smile

«Хотели как лучше, а получилось как всегда»

В. С. Черномырдин

Действительно, «хотели как лучше». Хотели, чтобы исполнители сами ответственно оценивали результаты своей работы, сами научились выявлять свои недостатки, анализировать их и делать правильные выводы, ведь тогда и администрированию было бы меньше работы.

А вот «получилось как всегда»: ответственность исполнителей почему-то (?) не стала возрастать, и они сами не горят желанием осуществлять оценку результатов своей работы. И для того, чтобы это было выполнено, необходим дополнительный контроль, да и отчетности по этому контролю прибавилось.

Изображение

Да, действительно, именно мотивационный менеджмент поможет исправить сложившуюся в нашей управленческой практике ситуацию. И для этого он задается вопросами, которые бы даже «не пришли в голову» администрированию, поскольку для этой составляющей управления все, что находится в области потребностей, смыслов, мотивации субъектов деятельности, лежит за гранью, отделяющую функциональную и деятельностную природу управления.

Изображение

И вопросы эти мотивационный менеджмент формулирует так: А для чего, собственно, и зачем на этапе мотивационной фазы последействия субъекту делать оценку достигнутого им результата? И почему он будет делать это по собственной воле, сам считая это для себя обязательным?

ИзображениеИзучая мотивационный менеджмент, мы уже знаем, что стать мотивированным по приказу и распоряжению нельзя, и мотивы порождаются «в недрах» личностных смыслов участников деятельности, когда субъект сам осознает значимость и нужность того, что ему предстоит сделать.

Какие же условия, созданные в деятельности ОО, помогут участникам обрести эти смыслы и осознать необходимость/потребность в проведении оценки? Какой мотивационный «движитель» должен сработать в мотивационной фазе последействия, чтобы участники деятельности сами, по собственной воле обратили свой взгляд на достигнутый ими результат и свой опыт осуществления действия?

Изображение

 

06-1.12.2021.png

Постакциональная мотивационная фаза: оценка результата действия

После завершения действия, направленного на реализацию целевой интенции, в постакционалыюй фазе субъект осуществляет оценку достигнутого результата, а также определяет, какие выводы на основе уже достигнутого он может сделать для своих последующих действий.

Таким образом, в этой фазе субъект, подобно двуликому Янусу, должен не только окинуть мысленным взором недавнее прошлое, но и заглянуть в будущее.

Х. Хекхаузен [4, С. 347]

Вот, оказывается, в чем заключается тайна мотивационного «золотого ключика»! «Секретного» ключика открывающего для нас прежде закрытую дверь, за которой хранится тайна запуска мотивационного «движителя» оценочных процессов. Оказывается, все дело заключается поддержке ощущения перспективы успешности, которую мотивационный менеджмент заботливо создает у участников деятельности.

И фаза последействия действительно станет мотивационной, если оценка результатов и выводы, которые будут сделаны, «не захлопнут дверь» перед субъектом, а наоборот, определят перспективу достижения успехов, сделают их возможными в последующих действиях.

ИзображениеРанее мы подробно говорили о первом и очень важном критерии деятельности достижения -«осуществление деятельности приносит явный осязаемый результат» [4, С. 147]. Напомним себе выводы, которые были нами сделаны [6].

?

Мы говорим именно об осязаемом результате:

  • еще не ощутимом, но уже ощущаемом результате, который, пусть и по чуть-чуть, но отражает позитивные сдвиги в достижении;
  • еще не заметном всем результате, но уже замечаемым тонко настроенным на мотивацию достижений взглядом вдумчивого педагога и внимательного руководителя;
  • еще не впечатляющем всех результате, но положительно запечатлевающемся в опыте самостоятельной деятельности человека как успех, который, как известно, окрыляет.

А теперь к этим выводам мы сделаем дополнение, важное и сущностное для мотивационного менеджмента, которому предстоит сложная задача на этапе оценки действия. Речь идет о создании мотивирующих условий, определяющих для субъектов деятельности перспективу их последующих действий, опираясь на достигнутые ими результаты и обретенный опыт (и положительный, и отрицательный) в процессе подготовки и осуществления действия.

Таким образом, мотивационный менеджмент проявляет себя как уникальный «мост», связывающий прошлое, настоящее и будущее.

ИзображениеПри этом прошлое выступает и как время, в течение которого происходила подготовка к решению задачи и/или действию, и как период его осуществления, в течение которого субъектами деятельности были проявлены их целеустремленность, намерения к достижению, компетентность и воля к преодолению трудностей.

Настоящее включает оценку достигнутых результатов самими субъектами деятельности и соотнесение того, что они достигли, с поставленными целями, проявленными ими стараниями и умениями. И эти выводы, которые вдумчиво делают субъекты «здесь и сейчас» становятся им самим важными, нужными и необходимыми. Почему?

Потому что на их основе, опираясь на эти выводы, субъекты деятельности обретают возможность именно с этой «смотровой площадки» заглянуть в будущее, в перспективу действий, которые им предстоит осуществить.

?Знакома ли вам фраза «с уверенностью глядя в будущее», которую так любили произносить с высоких трибун советские вожди? Жаль, что ее смысл растерялся в потоке неосуществленных лозунгов и призывов. А ведь на самом деле именно этого уверенного взгляда в будущее нам сейчас так не достает…

Что же может сделать мотивационный менеджмент в образовательной организации, чтобы восполнить это недостающее звено между настоящим и будущим? Речь сейчас даже не идет о том будущем, которое от нас далеко отнесено во времени, а тем, что мы намечаем, планируя свои действия и привычно называя годовой план работы перспективным планом?

ИзображениеВ отличие от мотивационного менеджмента, которого действительно волнует вопрос об уверенности субъектов в своих силах и их мотивационной готовности к предстоящим действиям, администрирование действует привычно и прямолинейно, отсекая и пресекая сомнения.

Именно поэтому практика администрирования и менеджмента принципиально отличается. И в этом мы можем убедиться, представив мотивационную картину конца и начала учебного года в наших образовательных организациях.

ИзображениеВ тех ОО, где руководство строго стоит на позициях администрирования и считает необходимым проводить оценку достигнутых по итогам года результатов, беспристрастно выявляя недостатки, недоработки, ошибки, несоответствия в работе подчиненных, новый учебный год начинается с построения планов, в которых заложены действия по искоренению допущенных исполнителями промахов и требования к выполнению новых задач. И с административных (объектно-функциональных) позиций руководство поступает правильно. Однако мотивационные проблемы при этом (почему-то?!) не отступают, и администрированию в новом учебном году предстоит затрачивать немало усилий по контролю за действиями исполнителей в процессе выполнения планов ОО.

Иная мотивационная картина складывается в тех ОО, где, несмотря на трудности, связанные с окончанием учебного года, руководство считает важным, нужным и необходимым наряду с процедурами административной оценки обращать пристальное внимание на мотивацию. Осуществляя через индивидуальные и групповые формы самооценки поддержку участников деятельности, вдумчивые руководители подкрепляют их уверенность " в завтрашнем дне», открывая перед ними перспективу успешности в решении предстоящих задач.

Говоря о негативной мотивации, мы можем отметить схожесть картин, которые складываются не только в управленческой, но и в педагогической и образовательной деятельности. Оценка результата после действия (после контрольной работы или по окончании четверти/года), проведенная педагогом по-административному четко в соответствии с нормами оценивания, становится для неуспешных обучающихся очередной, и не всегда преодолимой преградой в их мотивационном настрое.

Поэтому честь и хвала тем педагогам, которые не только на бумаге (в образовательных программах ОО и рабочих программах по учебному предмету) определяют мотивационную значимость оценки, но и выстраивают в соответствии с этим важнейшим мотивационным принципом свою совместную деятельность с обучающимися. И заслуга таких педагогов заключается в том, что каждое последействие становится для детей важным опытом освоения ими рефлексии своей образовательной деятельности, и в каждом ребенке поддерживается вера в его успех в предстоящих действиях.

Вот так и получается в нашей управленческой и педагогической практике, что в ней есть образовательные организации, в которых безраздельно царит функция и «царствует» администрирование, и в то же время среди нас есть немало коллег, руководителей и педагогов, организующих жизнь ОО по другим «законам». И в таких образовательных организациях на практике проявляют себя закономерности деятельности, совместной деятельности и деятельности достижения и управляет этим менеджмент и мотивационный менеджмент.

ИзображениеМы много раз говорили об принципиальных различиях, существующих между администрированием, с одной стороны, и менеджментом, мотивационным менеджментом, с другой. И завершая знакомство с «моделью „Рубикона“» Х.Хекхаузена, воспользуемся его обозначением преграды, и определим для себя новый горизонт задач изучения.

В последующих темах, теперь уже в следующем 2022 году, нам предстоит, подытожив наши знания о столь различных меж собой («как лед и пламень») подходах к управлению в образовательных организациях, преодолеть очередной «рубикон». И задачи его преодоления будут возложены именно на руководство ОО, которое должно умело использовать в своей практике обе управленческих «руки» — администрирование и менеджмент.

ИСТОЧНИКИ

[1]. Асмолова (Плахова) Л. М. Мотивационный менеджмент: от обязанностей — к обязательствам. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/motivacionnyj_menedzhment_ot_obyazannostej_k_obyazatel_stvam
[2]. Асмолова (Плахова) Л. М. От воли начальства — к волевым действиям с позиций мотивационного менеджмента. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/ot_voli_nachal_stva_k_volevym_dejstviyam_s_pozicij_motivacionnogo_menedzhmenta
[3]. Асмолова (Плахова) Л. М. Интрига мотивационного менеджмента, который… не управляет мотивацией. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/intriga_motivacionnogo_menedzhmenta_kotoryj_ne_upravlyaet_motivaciej
[4]. Мотивация и деятельность / X. Хекхаузен. — 2-е изд. — СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003. — 860 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»).
[5]. Асмолова (Плахова) Л. М. От «грамматики» управления — к «геометрии» целеустремляющих глаголов мотивационного менеджмента. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/ot_grammatiki_upravleniya_k_geometrii_celeustremlyayuwih_glagolov_motivacionnogo_menedzhmenta
[6]. Асмолова (Плахова) Л. М. Мотивационный менеджмент: воспринимаем нашу деятельность как деятельность достижения. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/motivacionnyj_menedzhment_vosprinimaem_nashu_deyatel_nost__kak_deyatel_nost__dostizheniya
[7]. Асмолова (Плахова) Л. М. Наша деятельность достижения на «три с минусом»: продолжаем разбираться в причинах. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/nasha_deyatel_nost__dostizheniya_na_tri_s_minusom_prodolzhaem_razbirat_sya_v_prichinah
[8]. Асмолова (Плахова) Л. М. Администрирование: «ничего личного, только»… функция. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/administrirovanie_nichego_lichnogo_tol_ko_funkciya

Написать комментарий

Прикрепить файл
Вы можете прикрепить к сообщению не более пяти файлов (текст, видео, аудио), объемом не больше 5Мб каждый.

Информация персонального характера о пользователях официального сайта образовательной организации хранится и обрабатывается с соблюдением требований российского законодательства о персональных данных.

Политика оператора по обработке персональных данных

КомментарииКомментариев: 0