Осторожно, риски «псевдо», или «как бы» менеджмента!
  • Создаем риски на пути от администрирования к менеджменту
  • Администрируем и понемногу используем отдельные рекомендации менеджмента
  • Встаем на путь исправления проблем, связанных с рисками «псевдо-менеджмента»

Создаем риски на пути от администрирования к менеджменту

Наш предыдущий разговор о задачах управления «глазами» менеджмента мы завершили тем, что обозначили коварных врагов, с которыми нам предстоит бороться. Их «имена» начинаются с приставок «не-" и «без-«: незаинтересованность, безучастность, нежелание, безразличие, несопричастность, безответственность, некомпетентность и многие другие [1]. Их коварство заключается в том, что они отличаются особой скрытностью, поскольку умеют маскироваться под личиной формального исполнения обязанностей и поставленных задач.

Но не только наши враги, с которыми мы, управленцы ведем непримиримый бой, обладают признаками маскировки, но и само управление=администрирование, пытаясь идти в ногу со временем, вызовы которого связано с гуманизацией и обращением к человеку, тоже старается выглядеть управлением «с человеческим лицом», называя себя менеджментом.

изображение

Об этих рисках «псевдо-менеджмента», а на самом деле, администрирования, мимикрирующего под менеджмент, мы сегодня будем говорить не случайно.

Действуя так, не погружаясь в изучение менеджмента и не перевооружая себя новым знанием и пониманием, а лишь прикрываясь «маской» менеджмента, оставаясь, по сути, только администраторами, мы оказываемся в плену «псевдо-менеджмента».

И этот «как бы» менеджмент окажет нам, руководителям ОО, «медвежью услугу», одной стороной которой может стать недо-администрирование и ослабление административной составляющей управления, а другой стороной — разочарование в эффективности менеджмента в практике деятельности ОО.

изображение

Для того чтобы уберечь себя от рисков попадания в область «псевдо-менеджмента», нам необходимо понять, почему такие риски могут встать на нашем пути. А для этого давайте попробуем установить то «коварное» место, на подходах к которому мы, руководители ОО, «сворачиваем» с правильного пути, так, по сути, и не постигнув ни «тайн» менеджмента, ни тем более, «тайн» мотивационного менеджмента.

изображение

И начнем мы с того, о чем уже не раз говорили, с принципиальных основ, различающих администрирование и менеджмент. Напомним, что в противоположность администрированию как безличному функциональному управлению, мы определили менеджмент как управление, осуществляемое личностью и обращенное к личности.

изображение

Основой основ управления, создающего организационный порядок в наших ОО, является администрирование [2]. А сам организационный порядок начинается с правильного и эффективного распределения функций и должностных обязанностей между работниками. Это важное и необходимое административное действие знакомо каждому руководителю ОО, ежегодно осуществляющему расстановку кадров.

изображение
изображение

Очень правильное и своевременное замечание! Конечно, осуществляя это необходимое административное действие и распределяя функции между работниками, руководители ОО имеют дело с конкретным списочным составом работников ОО, наделяя каждого из них определенным функционалом.

изображение
изображение
изображение

Именно так, с административной точки зрения и должны поступать руководители, создающие и поддерживающие организационный порядок в образовательной организации, вверенной им в управление. И в этом заключается «сила и мощь» администрирования, о которых мы говорили ранее [2].

Однако проблемы, которые, по версии администрирования, «исходят» от самих работников, от их настроя на достижение результатов, мотивированности, компетентности, инициативности и т. д., вызывают недоумение у руководителей ОО, осуществивших то, чего они хотели добиться, — организационного порядка и управляемости!

изображение

Но поскольку в решении нарастающих и не решаемых административными методами организационно-мотивационных проблем администрирование бессильно, а эти сложные проблемы относятся к сфере именно мотивации деятельности человека и коллектива, то становится понятным интерес руководителей к менеджменту — к управлению, «касающемуся человека, и только человека».

Однако, как показывает практика, в нашем профессиональном управленческом сообществе далеко не все руководители ОО осознанно и мотивированно приступают к изучению теории менеджмента.

Для многих из наших коллег погружение в основы теории менеджмента, и тем более мотивационного менеджмента, не становится предметом осознанного выбора. Поэтому большинство выбирает путь, который, как им кажется, сразу приближает их к практике.

И поскольку многолетний опыт развития теории менеджмента изобилует большим числом практических рекомендаций, публикуемых в различных учебниках и методических пособиях, то многие руководители считают, что они смогут исправить сложившуюся проблемную ситуацию, воспользовавшись некоторыми понятными им рекомендациями=рецептами в своей практике администрирования.

изображение

Администрируем и понемногу используем отдельные рекомендации менеджмента

Вот и получается, что организационно-мотивационные проблемы, с которыми администрирование не может справиться, заставляют нас, руководителей обращаться к менеджменту. С одной стороны, это позитивный сигнал к изменениям управленческой практики в образовательных организациях. А с другой…

изображение

А с другой стороны, не вникая в принципы «устройства» менеджмента как другой методологии управления, а лишь «приукрашивая» администрирование отдельными методическими приемами, взятыми в менеджменте, мы обрекаем себя на неудачу, сворачивая в сторону «псевдо-» или «как бы менеджмента».

И чтобы убедиться в этом, продолжим наши рассуждения о функциональной расстановке кадров, осуществляя которую мы добиваемся лучших эффектов в этом управленческом действии, если учитываем профессиональные и личные качества каждого работника.

изображение

Однако, взяв на вооружение этот правильный методический прием менеджмента, администрирование далее будет действовать, не изменяя себе и своим административным принципам, согласно которым работники, наделенные функциями, являются только и исключительно объектами управления.

изображение

И продолжая действовать так и только так, администрирование, само являющееся порождением функции, которая согласно Р. Мертону, «принудительно предъявляет требования, исходящие из системы», будет относиться к работникам, носителям и исполнителям возложенных на них функций, исключительно с позиций долженствования [3], усиливая контроль и отчетность исполнения.

изображение

Однако при всей четкости и слаженности административных действий по отношению к объектам управления, практика администрирования продолжает сталкиваться с проблемами, «исходящими» от работников, носителей и исполнителей возложенных на них функций.

изображение

И чтобы справиться с подобными проблемами администрирование обращается к методам, применяемым в менеджменте.

изображение
изображение

И этим методом, который администрирование заимствует из менеджмента, является, прежде всего, стимулирование кадров.

изображение

Стимулирование — это результат изобретательских размышлений руководителей на тему кнута и пряника (морковки). Всяких форм материализации того и другого выдумать можно очень много, а уж комбинаций — так и вовсе не счесть. Плюс вариации размера кнута, расстояния морковки от носа… В общем, всё это легко и быстро решается «методом» проб и ошибок с трёх-пяти попыток.
… Арсенал инструментов стимулирования широк, но эффект от них кратковременен. Период привыкания длится всего несколько месяцев, а затем нужно что-то новенькое. А люди, кстати, не любят перемен. Это обычно вызывает у них раздражение. Много ли пользы от работника, пребывающего в состоянии непрерывного раздражения? [4]

В. А. Королев

изображение

При этом администрирование абсолютно уверено в том, что именно методы стимулирования являются эффективными в решении проблем мотивации работников к результативному и эффективному труду.

На самом же деле, то, что «псевдо-менеджмент» рассматривает как эффективные методы мотивации, к мотивационному менеджменту, ставящему задачи создания мотивирующих условий деятельности субъектов, и не имеет отношения.

изображение

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция.

В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом….

Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда — мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. [5]

Н. В. Кузнецова

К числу рисков «псевдо-менеджмента», с которыми сталкиваются руководители образовательных организаций относятся не только неудачные попытки решения мотивационных проблем методами стимулирования, дающими кратковременный эффект воздействия, но и столкновение с внутриорганизационными проблемами в трудовом коллективе работников ОО.

Мы уже говорили о том, что сильной стороной администрирования в ОО является создание структуры образовательной организации, посредством которой обеспечиваются необходимые организационно-административные условия объединения работников для совместного выполнения заданных им функций и достижения целей образовательной организации.

изображение

Вместе с тем, как показывает практика многих образовательных организаций, именно в этой области администрирование нередко сталкивается с проблемами «феодальной раздробленности», когда отдельные структурные объединения, в частности, методические объединения педагогов, работают «внутри себя и для себя» и не считают нужным включаться в решение общеорганизационных задач.

При этом нередки случаи в нашей управленческой практике, когда «мирное сосуществование» таких организационных отдельностей нарушается, и образовательную организацию начинают раздирать «междоусобные войны», связанные с межгрупповыми конфликтами в организационных объединениях работников и межличностными конфликтами внутри этих объединений.

изображение

И эти внутриорганизационные проблемы в трудовом коллективе, разрастаясь и множась, провоцируют не только конфликтную среду в самом трудовом коллективе, обостряют противодействие между администрацией и работниками, но и становятся серьезным препятствием во взаимодействии между участниками образовательных отношений: педагогами, обучающимися и их родителями.

Но, если административные меры могут иногда и всего лишь частично (но не всегда эффективно) уменьшить, но при этом не устранить конфликтность в трудовом коллективе, то проблемы отсутствия организационного единства между участниками образовательных отношений в ОО администрирование своими методами решить уже не сможет.

Вот поэтому в практике управления=администрирования начинается заимствование методов менеджмента, для которого установление партнерских отношений в процессе совместной деятельности всех субъектов образовательных отношений является одним из важнейших принципов соуправления.

изображение
изображение

При этом заимствование методов менеджмента происходит в нашей практике администрирования без опоры на знание и понимание методологии и психологических основ совместной деятельности.

изображение

Стоит ли удивляться тому, что формальные лозунги о партнерстве и сотрудничестве, которые использует администрирование, остающееся при этом на своих принципах безличного управления, не способствуют решению проблем организационного единства в ОО.

Более того, на формальное использование подобных лозунгов участники образовательных отношений реагируют по принципу «подобное подобным» — безразличным, а значит формальным отношением к работе ОО. И, не ощущая себя сопричастными к решению задач образовательной организации, не включаются в предлагаемые администрацией варианты «псевдо- совместной» и «псевдо- деятельности».

Мы еще не раз будем говорить о рисках «псевдо-менеджмента», когда будем рассматривать проблемы некомпетентности руководящих и педагогических кадров, проблемы сведения руководства только к администрированию, проблемы ценностных основ и ценностно смысловых ориентиров управления в ОО, и многих других.

А сейчас мы должны убедить себя в том, что отдельными методическими приемами, почерпнутыми из менеджмента и вырванного из его целостной системы, мы обрекаем себя на неэффективное управление.

Встаем на путь исправления проблем, связанных с риском «псевдо-менеджмента» 

Задача, которую мы ставим сейчас, заключается в необходимости осознания того, что полумерами и использованием отдельных практик «как бы» менеджмента без знания и понимания теоретических основ совместной деятельности и мотивации достижений, положенных в основу менеджмента и мотивационного менеджмента, без выстраивания в своем сознании ментальной модели другого — неадминистративного управления, мы всегда будем загонять себя в область рисков «псевдо-менеджмента».

А риски эти опасны тем, что они не только дискредитируют менеджмент и мотивационный менеджмент некомпетентностью применения методов без знания теории.

Коварность этих рисков заключается в том, что они ставят под удар эффективность использования теоретически обоснованной практики менеджмента и мотивационного менеджмента после неудач, с которыми столкнется руководство тех образовательных организаций, где участники образовательных отношений уже испытали на себе эффекты «псевдо-менеджмента».

изображение
изображение
изображение
изображение

«Предупрежден, значит вооружен»! Поэтому мы специально предупреждаем наших коллег о том, с какими рисками и последствиями применения «псевдо-менеджмента» мы сможем столкнуться в практике управления ОО.

И дабы избежать рисков «псевдо-менеджмента», мы, мотивированные к изучению теории, приступаем к изучению совместной деятельности, без понимания теоретических основ которой, мы не сможем компетентно решать задачи менеджмента.

изображение

Менеджмент касается человека, и только человека. Задача менеджмента обеспечить совместную и эффективную деятельность людей, давая им возможность реализовать в максимальной степени свои сильные стороны и нейтрализуя их недостатки. Именно к этому сводится основная задача любой организации, именно поэтому менеджмент становится жизненно важным, определяющим фактором в решении этой задачи. [6]

Питер Друкер

Поэтому в следующей теме нам предстоит разбираться в непростых вопросах различения совместной деятельности и совместной работы, со смыслом обращая внимание на слитное и раздельное написание слов «вместе» и «в месте».

Источники

[1]. Асмолова (Плахова) Л.М. «Дано» и «требуется» в задаче с позиций администрирования и менеджмента.- URL: https://eduface.ru/consultation/management/dano_i_trebuetsya_v_zadache_s_pozicij_administrirovaniya_i_menedzhmenta
[2]. Асмолова (Плахова) Л. М. Сила и бессилие администрирования.- URL:
https://eduface.ru/consultation/management/sila_i_bessilie_administrirovaniya
[3]. Асмолова (Плахова) Л. М. Смотрим на задачу с позиции администрирования.- URL:
https://eduface.ru/consultation/management/smotrim_na_zadachu_glazami_administrirovaniya
[4]. Королёв В.А Кадры решают всё! Практика применения системно-процессного моделирования или «Хорошо ли быть камикадзе?//Энциклопедия ТРИЗ.- URL: http://triz.org.ua/works/ws24.html
[5]. Кузнецова Н. В. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. — Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2005. — 277 с., С. 36.- URL: http://www.twirpx.com/file/88145/
[6]. Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента. — М.: Издат. дом «Вильямс», 2004 — 432 с., С. 28

Написать комментарий

Прикрепить файл
Вы можете прикрепить к сообщению не более пяти файлов (текст, видео, аудио), объемом не больше 5Мб каждый.

Информация персонального характера о пользователях официального сайта образовательной организации хранится и обрабатывается с соблюдением требований российского законодательства о персональных данных.

КомментарииКомментариев: 0