Осуществляем важный шаг, переходя от «дерева» проблем — к «дереву» целей

Итак, мы выяснили, что среди спектра задач, которые существуют в управлении, есть «особые» по своей направленности [1]. И эта их особенность связана с тем, что такие аналитические задачи помогают нам в устранении выявленных в процессе анализа проблем в деятельности образовательной организации, проблем функционирования и развития объектов управления, проблем управляющей системы и системы управления ОО в целом.

изображение

Решая подобные задачи, мы, руководители, устремлены на достижение результата, который видится нам как устранение/ликвидация выявленных проблем, ослабление остроты и сведение к минимуму их влияния и последствий в деятельности образовательной организации.
Но до достижения такого результата лежит нелегкий управленческий путь, в котором мы, погруженные в изучение проблемно-ориентированного анализа, пока еще находимся даже не на середине аналитического «маршрута».

Да, мы справились с очень важным его этапом: мы выявили, сформулировали, структурировали и ранжировали проблемы! Но теперь нам предстоит освоение не менее трудных управленческих действий, поскольку речь идет именно о постановке задач, направленность которых позволит нам сосредоточить свою управленческую устремленность на устранении этих проблем.

изображение

И в этой нашей устремленности на результат не лишним будет напомнить уже знакомое нам изречение о необходимых знаниях выявленных проблем, а так же добавить к нему еще одно, указывающее на важность постановки задач.

изображение

С чего же мы начинаем свое «восхождение» от проблем к задачам? Для ответа на этот вопрос мы вновь напоминаем себе сущность понятия «задача» и выделяем в ней ее важнейшую составляющую — цель.

изображение

Задача — это и есть цель, данная в определенных условиях. [2]

А. Н. Леонтьев

изображение

Что же такое задача? Это необходимость достижения цели в тех условиях, в которых субъекту приходится действовать.

Отсюда ясно, что основанием задачи выступает цель. Будучи тем, к чему стремится субъект, цель выражает мысленно проектируемый результат, который следует получить. Она является тем, на что направлено действие, ради чего оно совершается, его смыслом. [3]

А. Э. Петросян

Именно так, определяя цель как «основание задачи», мы выделяем в постановочной части задачи ее целевую направленность, т. е. то, чего мы хотим достигнуть.

изображение
изображение

Решение проблем предполагает выбор одного или большего числа средств (линий поведения) для достижения большего числа целей (желаемых исходов). Очевидно, что при решении проблем важно знать, каковы наши цели. [4]

Рассел Акофф

Так каковы же будут наши цели на этапе анализа, который следует за выявлением проблем? Чего же мы хотим достигнуть?

И этот вопрос становится принципиально важным, поскольку многие из руководителей, проводя серьезный и критичный анализ, выбирают различные тактики последующих действий по отношению к выявленным проблемам.

изображение

Кто-то «рвет на себе волосы» от количества выявленных проблем и охватывающей паники от невозможности что-либо делать в таких проблемных условиях…

Кто-то так и останавливается на этом этапе анализа, продолжая жаловаться на то, что проблем с каждым годом становится все больше и больше…

Кто-то просто «убегает от проблем», выбирая «тактику страуса»…

Кто-то и вовсе не обращает внимания на них, поскольку считает необходимым действовать только здесь и сейчас, оперативно выполняя указания сверху…

Кто-то предпочитает ничего не делать со «старыми» проблемами, потому что все равно появятся новые…

А кто-то предпочитает мечтать о том, что выявленные проблемы как-нибудь сами собой «рассосутся» и исчезнут…

Заметим, что все это — выбор именно тактики действий. Вот только незадача заключается в том, что у этих тактик нет целей. Действия вроде бы есть, а целей-то нет, поскольку нет ориентировки на результат, которого мы хотим этой тактикой, этими действиями достигнуть. Возможно, поэтому такой выбор чаще всего и называют «тактикой бездействия», подразумевая под этим отсутствие именно целенаправленных действий.
Так что же нам, руководителям, на самом деле надо делать, получив в процессе выявления проблем вот такого «проблемного монстра»?

Конечно, мы не будем устраняться от проблем, но при этом тактика устранения проблем у нас тоже бывает разная.

изображение

И среди этих тактик наиболее отражает наши управленческие стремления тактика «порешать» проблемы. Мы уже говорили о бытующем в управленческом лексиконе глаголе несовершенного вида, устремляющего нас к действиям с незавершенным, недостигнутым результатом [5].

pen

«Порешать — провести некоторое время, решая что-либо». [6]

Мы произносим слово «порешать», а наше сознание улавливает смысл не нацеленности на результат, и «дает установку» на времяпрепровождение за этим занятием: порешать проблему, потратить на этот процесс какое-то время и… не добиться решения.

smile

Когда результат не нужен, трудно процесс сделать захватывающим.

М. Жванецкий

Не менее распространенной и обеспечивающей практически такой же эффект бездействия и отсутствия результатов становится тактика лозунгов и призывов на борьбу с проблемами, которые исходят от руководства. Поэтому еще раз напомним себе предостережение Э. Деминга о том, что обращаясь с этими воззваниями к работникам, мы направляем наши управленческие усилия «в гудок», адресуя призывы на борьбу с проблемами не туда и «не тем людям».

изображение

Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, требующих «нуля дефектов» и выхода на новый уровень производительности. Такие призывы лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев низкое качество и производительность на совести системы, и, следовательно, не подвластны рабочим. …
Что же плохого в плакатах и призывах? Они адресованы не тем людям. … Используя картинки и плакаты, менеджеры не учитывают тот факт, что большинство трудностей коренится в системе. [7]

Эдвардс Деминг

Но даже если эти обращения на необходимость изменения проблемной ситуации в нашей образовательной организации мы, руководители, направим себе и всей управленческой команде, то чаще всего наша тактика, устремленная на борьбу с проблемами, связана с действиями, не нацеленными на устранение проблем, а только немного облегчающими положение дел в ОО.

А бывает и так, что наша тактика рассчитана только на старт и проведение нескольких попыток борьбы с проблемами, оставляя себе запасной путь «порешать проблемы» потом.

Или наоборот, мы сразу, не имея представления о том, что мы будем делать, устремляется в область решений и ищем способы борьбы с проблемами, не представляя себе целей и содержания целенаправленных действий.

изображение

А вот успешная управленческая практика показывает нам, что наилучшим и эффективным решением в выборе тактики становится именно устремленность на результат — устранение выявленных проблем. И тогда нацеливаясь на достижение этого состояния деятельности образовательной организации, в котором будут минимизированы и устранены выявленные проблемы, мы можем приступать к постановке предстоящих нам задач.

Однако и тут нам не обойтись без трудностей и преград. А если точнее выразиться, то препятствия на пути правильной и эффективной постановки задач будут возникать у тех, кто некачественно и неэффективно завершил первый этап разработки проблем.

Напомним, что ранжируя структурированные по тематике проблемы, мы представили их в виде «дерева проблем» [8], выделяя:

  • основные проблемы как противоречия;
  • проблемы как причины, «питающие» эти противоречия;
  • проблемы как следствия, вытекающие из основных противоречий;
  • и, наконец, представляли симптомы проблем, которые реально показывают в деятельности образовательной организации наличие «проблемных болезней».
изображение

И выстраивая такое «дерево проблем» мы уже тогда задумывались над тем, как нам лучше и эффективней устранять эти проблемы, определяясь с тактикой наших последующих действий: устранять ли симптомы и следствия; ликвидировать ли противоречия, не затрагивая причин их питающих, или разрубать противоречие, удаляя его источники. [8]

изображение

И вот сейчас на этапе постановки задач именно эта трудоемкая аналитическая работа в предыдущем элементе проблемно-ориентированного анализа начинает приносить свои плоды.

И мы воспользуемся этими плодами знаний проблемного поля деятельности образовательной организации для того, чтобы правильно и эффективно поставить задачи. А точнее, в постановочной части задачи определить цели, которые мы собираемся достигать.

Для этого мы вновь воспользуемся образом дерева, но теперь это будет «дерево целей» в задаче, направленной на устранение проблем.

smile

Тот, кто нам мешает, тот нам и поможет!

Из классики киноцитат: к/ф «Кавказская пленница»

Именно так, теперь то, что нам мешает — проблемы, выявленные в деятельности образовательной организации, станут основой для постановки целей в задачах, направленных на устранение проблем.

изображение

Проблема — это особый тип целеустремленного состояния.
Проблема: целеустремленное состояние, которым не удовлетворен целеустремленный индивид и в котором он испытывает сомнения относительно того, какой из доступных способов действия изменит данное состояние на удовлетворительное. [9]

Р. Акофф, Ф. Эмери

По итогам первого этапа проблемно-ориентированного анализа мы знаем, что у нас в ОО (в анализируемом объекте управления) плохо и неудовлетворительно, и теперь понимаем причины и истоки этой неудовлетворительности. Поэтому наша цель как целеустремленных управленцев заключается в том, чтобы изменить это состояние на удовлетворительное.

изображение
изображение

Все, что нужно сделать — это превратить негативные формулировки, составляющие «Дерево проблем», в позитивные. Тогда в центре вместо проблемы появится… ваша цель, корни проблем станут задачами для достижения цели, а ветви последствий в верхней части схемы станут индикаторами для измерения вашего продвижения к решению проблемы. [10]

Виктория Бессонова

Воспользуемся предложенным нам советом по преобразованию «дерева проблем» в «дерево целей» и представим этот образ перехода к целеобразованию.

изображение

На то место, где в нашем «дереве проблем» размещалась центральная проблема как основное противоречие между тем, что должно быть (тем, что нами было представлено/заявлено в целевых ориентирах деятельности: программах, планах и т. д.), и тем, что есть в реальности, мы теперь ставим цель как ориентир исправления ситуации и достижения соответствия запланированному (требуемому, необходимому к достижению) состоянию.

изображение

Однако выявленная нами проблема сильна своими «корнями», которые питают это противоречие. Значит, для того, чтобы его искоренить, мы должны осуществить действия, направленные на устранение причин, вызывающих эту проблему.

Именно на этом этапе целеполагания мы и начинаем выстраивать так называемое «дерево целей».

изображение

Рассматривая цель как целостный объект, важно установить ее структуру, графическая модель которой представляет собой древовидный граф (дерево целей). В этом случае цель декомпозируется на подцели, а число иерархических уровней определяется субъектом целеполагания, в зависимости от стоящей перед ним задачи.

Процедура структуризации цели состоит в вычленении в решаемой проблеме базовых элементов и установлении связей между ними, что позволяет формализовать проблемную ситуацию.
Процедура разработки дерева целей представляет собой длительный процесс с различными уточнениями и согласованиями, а выбор самой процедуры зависит от специалиста, решающего проблему.

1. Начинается построение дерева целей с формулирования главной из них, которая отражает в целом проблемную ситуацию.

2. С соблюдением принципа «от общего к частному» производится редукция (разделение) цели на части (подцели). [11] (продолжение следует)

Ю. Н. Лапыгин

Именно сейчас, приступая к развернутому целеобразованию в задаче по устранению проблемы, нам становится понятно для чего и зачем мы на этапе разработки проблемного поля так скрупулезно занимались и поиском причин, «подпитывающих» противоречие и последующим их ранжированием.
Именно теперь, когда мы знаем, что является причинами, и какова роль и место каждой из них в усилении проблемы, мы можем определять подцели, направленные на устранение источников проблемы.
И задавая себе вопрос, на что должны быть направлены управленческие действия, чтобы устранить причины выявленного противоречия, мы выстраиваем иерархию целей, которая напоминает нам перевернутое дерево.

изображение
изображение

Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей… системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель…; подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).
Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. [12]

Л. А. Трофимова и др.

Поэтому похвалив себя еще раз за то, какие мы молодцы, что справились с трудной аналитической задачей ранжирования проблем, приступаем к построению дерева целей, в котором ранее выделенные и ранжированные «по своим местам» причины появления и развития противоречия становятся для нас основанием для определения целей исправления проблемного положения.

Итак, для того, чтобы достигнуть поставленной цели и добиться исправления проблемной ситуации, мы должны «лишить» проблему источников, ее подпитывающих. Именно эти цели устранения причин противоречия и становятся плацдармом нашего последующего целеполагания и выстраивания «дерева целей».

Разрабатывая иерархию целей, мы первоначально сосредотачиваем свое управленческое внимание на тех причинах, которые мы считаем главными факторами появления и развития проблем в объекте анализа. Поэтому цели по их устранению становятся основными «ветвями» проектируемого нами «дерева целей».

изображение

При разработке проблемного поля в объекте анализа мы не ограничились (и это правильно!) выявлением только основных причин появления противоречия, а углублялись в источники их появления. Это дало нам возможность представить всю «корневую систему», питающую выявленную нами проблему.

Те причины, до которых мы ранее «докопались» и поняли их сложную взаимозависимость и «взаимопомощь» в развитии проблемы, теперь дают нам возможность четко представлять направленность наших действий по устранению и этих причин.

изображение
изображение

Процедура разработки дерева целей представляет собой длительный процесс: …
3. Иерархичность целей обеспечивается тем, что цели нижнего уровня вытекают из вышестоящих и подчиняются им. То есть средства для достижения цели являются ее подцелями и, в свою очередь, становятся целями для следующего нижестоящего уровня иерархии.
4. Полнота декомпозиции обеспечивается тем, что на каждом уровне иерархии должен быть сформулирован полный перечень подцелей. Понятно, что каждая цель декомпозируется не менее чем на две подцели. [11]
(продолжение следует)

Ю. Н. Лапыгин

И вот теперь, когда нам в целом понятен «механизм» перехода от проблем к построению целей в тех частях «дерева», которые олицетворяют ствол и корневую систему проблем, обратим внимание на «крону», которая в «дереве проблем» олицетворяла собой следствия и симптомы проявления проблем.

У «дерева целей» тоже будет своя «крона», но означать она будет иные важные позиции целеполагания.

изображение

Конечно, можно было бы условно и в «дереве целей» выделить следствия и симптомы. Ведь по большому счету, что должно стать следствием достижения цели? Конечно же, результат! А по каким признакам/симптомам мы можем убедиться в том, что планируемый в целях результат достигнут? Конечно же, по показателям, которые нами предусмотрены для определения соответствия результатов поставленным целям.

Однако при всей логичности наших рассуждений мы все же будем придерживаться принятой терминологии, и соотносить термины «следствие» и «симптом» с тематикой проблем, а ориентиры и показатели достижения связывать с понятием «цель».
Этими позициями мы и будем руководствоваться, продолжая построение «дерева целей».

изображение
изображение

Процедура разработки дерева целей представляет собой длительный процесс:

5. Необходимо стремиться к возможности получить общую шкалу измерений для каждого уровня иерархии.
6. Цели, представленные на уровнях иерархии, должны быть гибкими и предусматривать возможность корректировок и изменений (и в процессе построения дерева целей, и в процессе изменений внешней и внутренней среды, и в процессе реализации). [11]

Ю. Н. Лапыгин

И в разработке этой составляющей «дерева целей» нам поможет уже не раз используемая нами «формула» цели [13], в которой главное место занимает именно образ результата, которого мы хотим достичь.

изображение

Теперь в образ результата мы включаем не только представление о том, каким должен стать объект управления и его будущее состояние, заявляемое нами в целеполагании, но и конкретные критерии — признаки, которые для нас станут «мерилом оценки» того, достигнуто ли это состояние.

pen

Критерий — (греч. kritērion мерило, средство суждения, способность различения). Мерило оценки, суждения.

Критерий — лат. criterium, от греч. kriterion, от krino, сужу. Признак для распознания истины, которым руководствуется разум в составлении о ней суждения.

Критерий — [гр. kriterion] — существенный, отличительный признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо. [14]

Затем уточним эти критерии достижения параметрами — конкретными показателями, с помощью которых мы сможем измерять (параметр — от греч. parametron — отмеривающий) приближение к цели.

pen

Параметр (от др.-греч. παραμετρέω — соразмеряю) — величина, значения которой служат для различения групп элементов некоторого множества между собой. [15]

Параметр — величина, характеризующая некое свойство процесса, устройства, вещества, — то же, что и показатель. [16]

изображение И обращаясь к образу «дерева», мы можем сказать, что именно «листья» на нашем «дереве целей» становятся показателями заявленных ориентиров достижения.
Однако образ «дерева целей» был бы неполным, если мы не завершим его представление «корневой системой».

Напомним, что при составлении «дерева проблем» такая «корневая система» нами выделялась и прорабатывалась. «Корнями» мы называли причины, обуславливающие появление и усиление проблемы, т. е. то, что ее «подпитывает».

В «дереве целей» тоже существует своя «корневая система», выполняющая свои функции «подпитывания», но теперь мы назовем это снабжением и обеспечением, т. е. той важной составляющей, без которой невозможно достижение поставленных целей.

И раз уж прозвучали слова «снабжение и обеспечение», то мы сразу же понимаем, что речь пойдет о ресурсном оснащении целедостижения.

изображение

Именно поэтому при постановке задач мы не только выстраиваем ориентиры достижений, на которые мы нацеливаемся, но и представляем потенциальные ресурсы, которые будут необходимы, и которые нам в системе управления предстоит обеспечить, чтобы достичь заявленных целей.

Именно поэтому на этапе постановки задач мы не должны забывать об этой важной ресурсной составляющей, без которой мы не сможем правильно и рационально разрабатывать последующие управленческие решения, нацеленные на устранение проблемы.

изображение

Именно поэтому, разбираясь в сложных вопросах структуры задачи [17], мы намеренно акцентировали внимание на такой важной подзадаче как ресурсное обеспечение поставленной цели.

изображение

Действуя таким образом, мы сможем существенно снизить риски недостижения целей, поскольку заранее, еще на этапе постановки задач рационально и обдуманно представляем состав и объем ресурсов, которые нам будут необходимы в процессе осуществления поставленных задач. И для этого у нас, управленцев, есть определенное время (и это тоже очень важный ресурс!), в течение которого мы сможем подготовить необходимую ресурсную базу.

Более детально о том, что представляет собой ресурсообеспечение образовательной организации, мы будем говорить позже. А сейчас, во избежание невнимательного отношения на этапе постановки задачи к ее ресурсной составляющей, давайте, возвращаясь к образу дерева, представим риск неэффективного управления, который возникает в ситуациях отсутствия задач управления ресурсообеспечением деятельности ОО.

изображение

Именно для предотвращения этого «сухостоя» из «дерева» целей и появления все большего количества «деревьев» проблем как симптомов неэффективного управления, мы осваиваем сложные вопросы правильной и эффективной постановки задач в нашем многотрудном управленческом деле.

И завершая этот разговор, еще раз обратим внимание на то, что в нашем управленческом хозяйстве могут быть разные «деревья». Однако вопрос о том, что же представляет собой это хозяйство: лес, запущенный, загнивающий в проблемных буреломах и затягивающих проблемами болотах, или ухоженный парк и взращиваемый знающими свое дело управленцами плодоносный сад, — это зависит от тех, кто руководит таким сложным развивающимся хозяйством.

А «хозяйство» это сможет развиваться, если у него… есть и будут проблемы, поскольку они по Р. Акоффу являют собой «особый тип целеустремленного состояния».
И очень хочется верить, что руководители образовательных организаций, проникнувшись этим особым целеустремленным состоянием, будут компетентными не только в постановке задач по устранению проблем, но и в их решении.

А вот что собой представляет это самое решение задач, мы будем исследовать в следующий раз. И затем, обогатив себя знаниями в этой области, мы начнем знакомство с еще одним «деревом» в нашем управленческом «саду», которое будет называться «дерево» решений…

Литература

[1]. Асмолова (Плахова) Л.М. «Откуда есмь пошла» … задача управленческая? [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/otkuda_esm__poshla_zadacha_upravlencheskaya
[2]. Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. М.: Политиздат, 1975, 304 с, С.107
[3]. Петросян А. Э. От цели к средству// Credo new: Теоретический журнал. — 2009. — № 2. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: http://credonew.ru/content/view/811/61
[4]. Акофф Р. Искусство решения проблем: Пер. с англ.- М.: Мир, 1982.- 224 с., С. 21.
[5]. Асмолова (Плахова) Л. М. Поем дифирамб проблемно-ориентированному анализу. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL:
https://eduface.ru/consultation/management/poem_difiramb_problemno-orientirovannomu_analizu
[6]. Порешать /Энциклопедический словарь. 2009. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL:
http://dic.academic.ru/dic.nsf/es/131506/порешать
[7]. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Эдвардс Деминг; Пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. -340 с., С. 46; С.80.
[8]. Асмолова (Плахова) Л. М. Командуем на проблемном поле ОО: «Проблемы, по рангу стройсь!» [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/komanduem_na_problemnom_pole_oo_problemy_po_rangu_strojs
[9]. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. Пер с англ. Под ред. И. А. Ушакова. М. «Сов. радио», 1974, 272 с., С.115.
[10]. Бессонова В. Построение дерева целей и дерева проблем. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://infourok.ru/postroenie-dereva-celey-i-dereva-problem-1023145.html
[11]. Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. — М.: Эксмо, 2008. — 218 с., С. 41.
[12]. Трофимова Л. А. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 190 с., С. 72
[13]. Асмолова (Плахова) Л. М. Процесс управления результативностью: мониторинг, анализ, целеполагание и «все-все-все»… [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL:
https://eduface.ru/consultation/management/process_upravleniya_rezul_tativnost_yu_monitoring_analiz_celepolaganie_i_vse-vse-vse
[14]. Критерий/ Толковый словарь иностранных слов Л. П. Крысина.- М: Русский язык, 1998.
Критерий/ Объяснение 25000 иностранных слов, вошедших в употребление в русский язык, с означением их корней.- Михельсон А.Д., 1865.
Критерий/ Словарь иностранных слов.- Комлев Н.Г., 2006. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_fwords/38789/КРИТЕРИЙ
[15]. Параметр [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/120058/Параметр
[16]. Параметр /Словарь практического психолога. — М.: АСТ, Харвест. С. Ю. Головин. 1998. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://psychology.academic.ru/1587/параметр
[17]. Асмолова (Плахова) Л.М. «Математика» задач в управлении: прежде, чем решать, надо разобраться с условиями и ресурсами. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL:
https://eduface.ru/consultation/management/matematika_zadach_v_upravlenii_prezhde_chem_reshat__nado_razobrat_sya_s_usloviyami_i_resursami

Написать комментарий

Уважаемые читатели!

Ответы на вопросы, поступившие в период с 15 июля по 14 августа, будут даны после 15 августа.

Прикрепить файл
Вы можете прикрепить к сообщению не более пяти файлов (текст, видео, аудио), объемом не больше 5Мб каждый.

Информация персонального характера о пользователях официального сайта образовательной организации хранится и обрабатывается с соблюдением требований российского законодательства о персональных данных.

Политика оператора по обработке персональных данных

КомментарииКомментариев: 0