От «дерева целей» — к другим «деревьям» в «саду» нашего управленческого мастерства

В одном из наших последних разговоров, в которых мы вели речь о технологиях, основанных на принципе «дерева» [1], уже прозвучала аналогия с лесом, парком, садом, в котором произрастают различные деревья.
Тогда мы говорили о том, что помимо «дерева проблем» нами в процессе освоения подходов и технологий проблемно-ориентированного анализа был выявлен еще один «сорт дерева», получивший название «дерево целей».

изображение
изображение

Понятна ирония отдельных руководителей, но на самом деле в теории и практике управления есть и существуют различные технологии в области теории решения задач и принятия управленческих решений, названия которых начинаются со слова «дерево».

изображение

Собственно принцип дерева цели и определяет логически обоснованную и общепринятую процедуру разработки и представления процесса организации в виде последовательности ее определенных состояний. В этом смысле его применение обеспечивает возможность определения конкретного этапа осуществления организации, оценки достижения прогнозируемого состояния и коррекции проведения процесса.
Иными словами, с помощью разработки и построения дерева цели создается развернутая программа организации, широко и разнообразно используемая в дальнейшем в построении и осуществлении конкретных процессов и систем.

… Дерево проблем, дерево задач, дерево решений, дерево результатов. [2]

Г. Р. Латфуллин и др.

изображение

Если деятельность организации достаточно сложна и разнообразна, и цели, к достижению которых она стремится, представлены в виде дерева целей, то в виде дерева могут быть представлены и критерии, с помощью которых оценивается степень достижения целей, входящих в состав дерева целей.
Такое представление системы критериев позволяет более эффективно отслеживать ход реализации поставленных организацией целей.

Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуществлять параллельно с формированием дерева целей организации.

Одновременный процесс формирования деревьев целей и деревьев критериев способствует более точному определению целей, стоящих перед организацией.
Дополнительную информацию при формировании целей дает определение способа оценки степени их достижения. Структура дерева критериев аналогична структуре дерева целей организации. [3]

 Б.Г. Литвак

изображение

Конечно, от разнообразия видов таких «деревьев» может создаться впечатление, что мы, погрузившись в теорию, вступили на территорию «дремучего леса» и рискуем в нем заблудиться. И этот риск велик, если мы будем только бесцельно блуждать среди этих деревьев.

изображение

Избежать этих рисков нам поможет понимание того, что технология — это способ достижения цели, и если мы знаем, чего мы хотим достичь, то для этого мы выбираем ориентированные на цель действия и пользуемся нужным нам способом их осуществления.

А это значит, что все представленные «виды деревьев» — это именно технологии реализации тех действий, которые реализуют задачи аналитической деятельности [4].

изображение

Напомним, что на этапе разработки проблемного поля мы воспользовались технологией построения «дерева проблем» [5]; на этапе задач в той его части, где речь шла о важном вопросе целеполагания, применяли технологии «дерева „целей“» [1].

изображение
smile

Наука умеет много гитик…

Конечно же, технологии решения задач и разработки управленческих решений достаточно разнообразны, и мы лишь знакомимся с теми, которые, по сути, имеют универсальное применение в управлении вне зависимости от того, к какой сфере деятельности относятся организации.

Но и не только универсальностью применения хороши эти технологии построения дерева. Речь идет, прежде всего, о том, что в их основе лежит системный подход как общенаучная методология. А системный принцип иерархии позволяет нам из «кустарников целей, леса целей, месива целей» (Ю. П. Сурмин [6]) представить иерархический свод задач и их решений.

изображение

Дерево — частный случай графа, имеющий иерархическую структуру.

Граф — графическая модель структуры, которая состоит из множества вершин и ребер (дуг), которые символизируют элементы и их связи. [7]

Поэтому воспользовавшись именно этой технологией, которая успешно помогала нам и на этапе разработки проблемного поля, и на этапе постановки задач, направленных на устранение проблем, мы продолжим построение «деревьев» и на этапе, которому мы теперь можем дать полное название: решение задач, направленных на устранение проблем.

изображение

Но прежде, чем мы начнем использование технологий, помогающих нам ответить на вопрос «Как решать задачи?», мы должны поставить перед собой другие вопросы: «А для чего мы осуществляем этот этап проблемно-ориентированного анализа?», «Что мы должны получить в результате проведения этого этапа?».

изображение
изображение

Именно так! Этот этап нам необходим, чтобы, не останавливаясь на достигнутом результате предыдущего этапа, т. е. выстроенной нами структуре целей и задач, направленных на устранение выявленных проблем, найти и принять решения, осуществление которых позволит качественно изменить проблемное положение дел в анализируемом объекте.

изображение
изображение

Решение задачи состоит в нахождении искомого, того, чего не хватает субъекту для осуществления поставленной цели.

Чем же является это недостающее звено?

В общем случае оно охватывает будущее действие, точнее — способ (процедуру) достижения цели и средства, с помощью которых тот реализуется. При этом способ устанавливает связь между целью и ресурсами, определяя, какие из них могут выступить в качестве средств совершения действия. Что же касается средств, то они оказываются тем рычагом, благодаря которому срабатывает способ, его инструментальной базой.

Иначе говоря, решение задачи отвечает на вопрос, каково действие, необходимое и достаточное для достижения цели, и посредством чего его предполагается выполнить. То есть оно фактически представляет собой схематический план такого действия [8].

А. Э. Петросян

Забегая вперед и вторгаясь на «территорию» другой функции управления — планирования, мы уже сейчас на аналитическом этапе решения задач можем сделать важный для себя вывод.

? Речь идет о том, что разработка действий в «решательной» части задачи проблемно-ориентированного анализа является, по сути, основой и залогом успеха в создании эффективного плана действий, направленных на устранение проблем.

Поэтому мотивированные тем, что наш труд «не пропадет зря», а наоборот, станет помощником в наших следующих управленческих действиях, приступим к осуществлению этапа решения задач, направленных на устранение проблем.

Для этого вооружаемся сделанной нами «шпаргалкой» ориентировочной основы целедостижения [9] и обращаем в ней свое внимание на то, что действия, которые, собственно, и будут представлять собой основу решения задачи, являются результатом нашего управленческого выбора.

изображение

В предыдущем разговоре мы уже говорили о рисках шаблонного подхода к применению в решении задач тех действий, которые мы привыкли осуществлять по заданной тематике. И во избежание этих рисков нами для самих себя было поставлено условие, согласно которому мы не только представляем действие как решение, но и обязательно обосновываем этот выбор.

А сейчас в поле нашего внимания находится важные аналитические операции, в процессе осуществления которых мы и делаем этот важный выбор действий, последующая реализация которых приведет нас к результату, поставленному в цели как ориентир достижений.

изображениеСовокупность этих операций представляет еще одну технологию, созданную в структуре «дерева». Речь идет о «дереве решений».

Вот только дерево это мы будем выстраивать, а точнее, располагать иначе, чем предыдущие, нам уже известные, «дерево проблем» и «дерево целей».

Напомним, что проектируя «дерево проблем» мы использовали образ дерева в его «естественном» расположении — корнями вниз и кроной вверх.

Для проектирования «дерева целей» нам понадобилось перевернуть дерево, чтобы понимать, как от главной цели «отходят» ветви подцелей.

изображение

Этот же принцип «перевернутого дерева» работает при выстраивании сложной системы проектирования целей, задач и функций.

изображение
изображение

Процесс поэтапной структуризации задач можно сравнить с кропотливым процессом выращивания фруктового дерева — только в нашем случае дерево вырастает необычное — дерево целей и задач. Это дерево растет кроной вниз — корень (глобальная цель) размещается вверху, а ветви, отображающие различные связи с подчиненными задачами, функциями и т. д., растут вниз. [10]

Ю. В. Курносов и др.

В проблемно-ориентированном анализе на этапе разработки решения задач мы так же воспользуемся образом «дерева», но только расположим эту конструкцию иначе. При проектировании «дерева решений» мы представим «дерево», лежащее горизонтально. И это нам нужно будет для того, чтобы через совокупность взаимосвязанных действий представить путь к достижению результатов.

изображение

При этом обратим внимание, что на этом нашем «дереве» будут не только ветви-действия с «листиками» результатов, но «бесплодные» ветви, которыми мы изображаем действия, которые в данных конкретных условиях рассматриваются нами как недостаточно результативные и/или эффективные по способу и используемым ресурсам.

изображение

Дерево решений — схематическое представление процесса принятия управленческих решений по определенной проблеме, изображаемое графически в виде древовидной структуры. Используется в менеджменте на подготовительных стадиях процесса выработки решений для выбора лучшего способа действий. [11]

Л. А. Трофимова и др.

Иными словами, дерево решений — это технология, помогающая нам графически представить процесс принятия решения на основе выбора из различных вариантов действий с учетом исхода=выхода на необходимый результат. При этом «дерево решений» позволяет проектировать именно последовательность действий, направленных на достижение цели.

изображение

… метод «дерева» решений. Он используется тогда, когда результат одного решения заставляет нас принять следующее; это принятое решение, в свою очередь, влияет на принятие третьего, четвертого и т. д., вплоть до достижения приемлемого результата….

Основными структурными элементами «дерева» решений, …, являются «узлы» и «ветви». Ветви означают возможные альтернативные решения, которые могут быть приняты, и возможные исходы, связанные с принятием этих решений. На схеме используется два вида «ветвей»: первый — пунктирные линии, соединяющие квадраты возможных решений; второй — сплошные линии, соединяющие кружки возможных исходов решений.

Квадратные «узлы» обозначают места, где принимается решение. Круглые «узлы» — появление исходов. Разграничение узлов необходимо, так как лицо, принимающее решение, может влиять только на выбор решения, а относительно его исходов ему остается лишь вычислить вероятности их появления. [12]

Ю. Г. Учитель и др.

Теперь, когда нам понятна общая идея данной технологии, мы можем начать применять почерпнутые нами из учебника знания, используя принятые в мировой практике менеджмента условные обозначения.

Итак, у нас есть цель, и мы, устремленные на ее достижение, должны спроектировать некую последовательность наших действий, осуществление которых должно привести к планируемому нами результату.

изображение

Помимо условных обозначений для разработки «дерева решений» нам понадобится на нашем пути разработки и принятия решений поставить вот такие циклично повторяющиеся «вешки», которые необходимы, чтобы не сбиться с маршрута, направленного на достижение цели.

изображение

Закончив необходимые приготовления, мы можем начать выстраивать дерево решений, делая первый решительный решающий шаг.

изображение

Предположим, в процессе разработки этого решения перед нами встал выбор из трех возможных вариантов действий, каждый из которых, по мнению лиц, принимающих решение, сможет обеспечить достижение результата. Нам предстоит сделать выбор. Но выбирать один из вариантов мы должны будем не наобум и по привычке, а обоснованно.

Поэтому в качестве обоснований воспользуемся следующими двумя «вешками» на нашем маршруте. Во-первых, по каждому из предложенных вариантов действий мы продумываем возможные последствия их реализации в наших конкретных условиях. И во-вторых, обосновываем необходимость каждого из этих действий ожидаемыми результатом и эффектом, которые мы получим, если осуществим именно это действие.

изображение

И если в процессе обоснования мы приходим к выводу о том, что одно из действий будет иметь максимальный эффект и позволит достичь запланированного результата, то мы принимаем именно это решение.

изображение

Но как показывает наша многотрудная практика, такие идеальные варианты у нас встречаются редко. И, как правило, если выбранное нами действие помогает в достижении цели, то оно требует некоей совокупности следующих действий.

Поэтому мы, опираясь на первый решающий шаг, переходим ко второму, на котором нам предстоит повторить уже известный нам набор операций, связанных с представлением вариантов возможных действий, определением их последствий и предположением достижения результата и получаемого от этого действия эффекта.

изображение

Выход на следующий шаг нам продиктует необходимость добиться планируемого нами результата, поэтому движение на этом маршруте, направленном на достижение цели, мы будем продолжать «до победного конца».

изображение

И вот теперь, дойдя до этого «победного конца», мы можем проследить наш путь отклоненных и выбранных альтернатив, что само по себе очень важно в практике рефлексивного управления. В процессе использования этой технологии мы не только убеждаемся в том, что выбранные нами действия приняты обоснованно. В случае необходимой корректировки решений мы сможем либо вернуться к отклоненным альтернативам, либо добавить к ним систему резервных действий на случай, если ситуация в процессе реализации решений будет принципиально меняться.

Но главное заключается в том, что имея сейчас такое графическое представление процесса разработки решения, мы можем сформулировать свое итоговое решение по достижению цели. Для наглядности выделим «красной нитью» выбранные нами варианты действий и обобщим их в нашем управленческом решении.

изображение
изображение
изображение

Коллеги правы, поскольку восприятие «легко и просто» связано с тем, что нам ясен сам принцип построения «дерева решений». Однако путь от модели к ее практической реализации будет значительно затруднен тем, что речь идет о сложной системе решений, в которой присутствует не только цель, но и подцели, и в которой для каждой подцели, как правило, разрабатывается несколько направлений ее реализации.

В такой ситуации нам предстоит мысленно объединить два «дерева»: дерево целей и дерево решений.

изображение
изображение

Абсолютно верно! Нам предстоит создать „дерево решений“ по всему спектру целей и подцелей, которые представлены в «дереве целей». И для этого мы попробуем смоделировать такую «конструкцию».
Для удобства ее представления мы будем использовать вот такой формат таблицы, в котором на первых позициях находятся цель и подцели, а завершает ее тот результат, на достижение которого мы ориентируемся в процессе разработки решения.

изображение

Таким образом, итог нашей многотрудной деятельности по целеполаганию, который мы представляли как «дерево целей», нами включен в формат таблицы.

изображение

И теперь во всеоружии, т. е. вооруженные знаниями о том, как проектируется «дерево» решений, мы по каждой подцели разрабатываем варианты действий, которые должны привести нас «к заветному результату», не забывая о необходимости обосновывать последствия (и положительные, и отрицательные) и представлять ожидаемый результат и эффект реализации этих действий.

Так, например, если мы воспользуемся для разработки первой подцели тем вариантом, который мы уже рассматривали, то получим вот такой табличный вид графа дерева решений.

изображение

В итоге этой кропотливой и вдумчивой работы, продумывая предстоящие действия по каждой из целей и подцелей, мы получим вот такое «дерево», а точнее «куст», состоящий из множества «ветвей»-действий. Особо выделим красным цветом те из «ветвей», которые, по нашему мнению, будут «плодоносными», т. е. именно эти действия позволят нам добиться результатов, соответствующих целевым ориентирам достижения.

изображение
изображение
изображение

Да уж, «привычка — вторая натура»… Поэтому так трудно нам, управленцам, работающим в быстром темпе, сокращая дистанцию между решением и его исполнением, осуществить перестройку своего быстродействия, которое мы привычно организуем так: Понятно, что делать? Идите и выполняйте!

изображение

?Знакома ли вам ситуация, когда принятое вами решение по прохождению им пути реализации изменяется до неузнаваемости? И имея в итоге такую картину, вы обращаетесь к подчиненным с вопросом „Как и почему так получилось?“. А в ответ слышите оправдательные доводы: „Мы сделали, как могли… Мы не знали, как это сделать, поэтому сделали так… Вы же нам не сказали, как это нужно делать… и т. д., и т. п.“.

изображение

С одной стороны, «не царское это дело» — указывать специалистам соответствующей квалификации, как им надлежит выполнять решение, «разжевывая» для них все подробности исполнительных действий и приемов их реализации!

А с другой стороны, если мы, руководители, заинтересованы в результате решения задачи, то именно мы и должны позаботиться о том, чтобы не только действия, которые мы наметили в своем решении, но и способы как общие подходы к осуществлению действий, были бы заранее определены и понятны участникам решения задачи.

Поэтому, если мы, руководители, заинтересованы в результате решения задачи, в ее мастерском исполнении, то, следуя заветам Вс. Мейерхольда, мы будем действовать так, чтобы « „что“ и „как“ приходили одновременно».
А действуя так, мы еще «добавим воды на мельницу» мотивационных условий, поскольку участники решения задачи будут не только понимать, с какой целью и для достижения чего они это делают, но и будут ощущать себя компетентными и способными справиться с этой задачей, поскольку понимают, как они это будут делать.

Поэтому не останавливалась в разработке «дерева решений» только на действиях, мы вновь воспользуемся нашей «шпаргалкой», в которой фокус нашего внимания теперь будет направлен на вопрос «Как? Каким образом?», и нам предстоит искать ответы, связанные с выбором способов действий.

изображение

Однако сейчас в роле нашего зрения попадает не только новая серия вопросов, но и союз «и», соединяющий в нашей «шпаргалке» главные вопросы целедостижения: «что и как делать?».

А это означает, что мы, разрабатывая решение задачи о достижении цели в наших конкретных условиях образовательной организации, должны будем связать действия и способы действий.

Но о том, как технологически осуществить эту связь и сделать так, чтобы союз «и» стал необходимым «соединителем» двух важных составляющих мастерства и «союзником» в решении задач, мы будем говорить в следующий раз.

Литература

[1]. Асмолова (Плахова) Л. М. Осуществляем важный шаг, переходя от «дерева» проблем — к «дереву» целей. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/osuwestvlyaem_vazhnyj_shag_perehodya_ot_dereva_problem_k_derevu_celej
[2]. Латфуллин Г. Р.,Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2004. -395 с., С. 142.
[3]. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — 3-е изд., испр. — М.: Дело, 2002. — 392 с., С. 100.
[4]. Асмолова (Плахова) Л. М. Поем дифирамб проблемно-ориентированному анализу. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/poem_difiramb_problemno-orientirovannomu_analizu
[5]. Асмолова (Плахова) Л. М. Командуем на проблемном поле ОО: «Проблемы, по рангу стройсь!» [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/komanduem_na_problemnom_pole_oo_problemy_po_rangu_strojs
[6]. Сурмин Ю. П. Теория систем и системный анализ: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2003. — 368 с., С. 122.
[7]. Там же, С. 329.
[8]. Петросян А. Э. От цели к средству // Credo new: Теоретический журнал. — 2009. — № 2. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: http://credonew.ru/content/view/811/61
[9]. Асмолова (Плахова) Л. М. Ох, нелегкая эта задача… решать задачи. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/oh_nelegkaya_eta_zadacha_reshat__zadachi
[10]. Курносов Ю.В., Конотопов П. Ю. Аналитика: методология, технология и организация информационно-аналитической работы. — Москва: Издательство «Русаки», 2004 г., -550 с., С. 190
[11]. Трофимова Л. А. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 190 с., С. 78
[12]. Учитель, Ю. Г. Разработка управленческих решений: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям, специальности «Менеджмент организации» / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 383 с., С. 261.

Написать комментарий

Прикрепить файл
Вы можете прикрепить к сообщению не более пяти файлов (текст, видео, аудио), объемом не больше 5Мб каждый.

Информация персонального характера о пользователях официального сайта образовательной организации хранится и обрабатывается с соблюдением требований российского законодательства о персональных данных.

КомментарииКомментариев: 0