От «грамматики» управления — к «геометрии» целеустремляющих глаголов мотивационного менеджмента
  • Мотивационный менеджмент вслед за Э. Локке: «мотивация через осознанное целеполагание»
  • Еще раз о модальности глаголов в управлении
  • Проникаем в тайны «магического треугольника» мотивационного менеджмента

Мотивационный менеджмент вслед за Э. Локке: «мотивация через осознанное целеполагание»

Мы продолжаем погружение в «мотивационные тайны» менеджмента, связанные с целеполаганием и целеустремлением [1].

изображение

В предыдущем разговоре мы упоминали имя американского психолога Эдвина Локке, которого называют пионером теории целеполагания.

В своей статье «Мотивация через осознанное целеполагание» [2], где он подвел итоги 30 лет своих исследований, Э. Локке писал о том, что теория целеполагания включает в себя мотивационный принцип фундаментальной важности.

Выделенные автором 14 позиций (Finding #1, … Finding #14) теории целеполагания очень важны для исследователей и нас, практиков, на которые мы не раз будем ссылаться.

Но прежде, давайте обратим внимание, на возможный перевод с английского языка слова «finding», ведь помимо часто используемого значения «вывод», оно несет в себе еще и другие смыслы — обнаружение, находка, открытие.

Вот и мы, знакомясь с теорией целеполагания Э. Локка и другими теориями в области мотивации и целедостижения, будем обнаруживать много нового и приоткрывать для себя завесу тайн, которыми пока для нас окутан мир мотивационного менеджмента.

Отметим, что в ходе предыдущего разговора мы уже «натолкнулись» на важное, нужное и необходимое нам, руководителям ОО, открытие. И это столкновение с новым пониманием произошло, когда мы сравнивали функции управления, в которые администрирование, стараясь отвечать духу времени, в своей современной трактовке, включает и функцию мотивации, с подходами к целеполаганию с позиций мотивационного менеджмента.

По версии администрирования, как правило, эта функция мотивации «приступает к своим обязанностям» в управленческом цикле даже не после осуществления целеполагания и следующего за ним планирования, а гораздо позже — после организации работы исполнителей, обеспечивающей выполнение возложенных на них целей.

Так в трактовке администрирования, которое выполнило важные и необходимые функции анализа, целеполагания, планирования и организации (а это на самом деле великий управленческий труд!), функция мотивации выступает как «помощник» в организации=организовывании труда исполнителей, способствуя через стимулирование выполнению работниками поставленных перед ними целей ОО.

изображение

В отличие от объектно-функционального подхода, который исповедует безличное администрирование, менеджмент и мотивационный менеджмент выстраиваются на основе деятельностного, а точнее системно-деятельностного подхода, для которого ценностными являются субъектные позиции участников деятельности.

Говоря о том, что менеджмент — это управление, обращенное к личности и осуществляемое личностью [3, С. 38], мы многократно подчеркивали, что именно субъекты деятельности для этой составляющей управления обретают высокий статус:

  • носителей личностных смыслов осуществляемой ими деятельности,
  • постановщиков значимых для них целей достижения,
  • лиц, принимающих ответственные решения о том, какими способами и с помощью каких ресурсов они будут осуществлять достижение взятых на себя целей.

А это означает, что для мотивационного менеджмента как смыслового управления [4],
разъясняющего и проясняющего смыслы деятельности, создающего через общение и рефлексию условия для формирования осознаваемой потребности в осуществлении деятельности [3, С.43],
вопросы целеполагания неразрывно связаны с задачами на смысл предстоящей деятельности.

И решаются эти управленческие задачи не после того, как участники приступают к выполнению требуемых от них действий на технологическом уровне, а уже в процессе целеполагания.

изображение

Многие из нас обратили внимание, что в уже знакомой нам схеме =лесенке, представляющей планы анализа деятельности, вместо привычного названия «целевой план» появилось другое название — интенционально-целевой. Заметим, что именно так формулируется этот план проектирования и анализа деятельности согласно методологии согласно системно-деятельностного подхода [5].

изображение

Интенциональный (образовано от латинского слова: intentio стремление, намерение, усилие).

Интенциональный (намеренный) произвольный, целенаправленный. Чаще всего термин в этом его значении используется для характеристики какого-либо сознательно выполняемого человеком действия или его актуального внутреннего психологического состояния. Интенциональными состояниями являются, например, убеждения, намерения, желания, цели и другие. [6]

И теперь, представляя важный в системе деятельности план как интенционально-целевой, мы можем внести важное и необходимое дополнение, на которое делает ставку мотивационный менеджмент. Речь идет о том, что решая «задачи на цели», эта составляющая управления не только акцентирует внимание на том, что процесс целеполагания осуществляется совместно с субъектами, участниками деятельности:

  • мы осмысленно устанавливаем цели, достижение которых значимо, важно и необходимо для нас самих, т. е. мы понимаем и осознаем, зачем и для чего мы ставим эти цели;
  • мы осознанно определяем для себя ясные целевые ориентиры наших достижений, т. е. понимаем и осознаем, зачем и почему именно эти цели становятся для нас важными и значимыми в нашей деятельности;
  • и устремляясь на достижение поставленных перед собой эти целей, мы намерены приступить к осуществлению целенаправленных действий.

Вот так, понимание интенционально-целевого плана анализа и проектирования деятельности убеждает нас в еще одном открытии, которое мы сделали в предыдущем разговоре, «продлевая» целеполагание целеустремлением: мы не только ставим цели, но и устремляемся на их достижение, а значит, намереваемся их достигуть.

изображение

В своей теории целеполагания Э. Локке использует оба термина: «goal setting» (целеполагание) и «goal commitment» (целеустремленность)».
Согласно Э. Локке, целеустремленность показывает, в какой степени человек искренне привержен цели и полон решимости ее достичь. [2, С. 119]. Именно поэтому автор теории целеполагания в своих выводах часто обращается к термину «goal commitment», которая по смыслу и контексту переводится как «приверженность целям».

Подводя итог этим двум «открытиям», которые были сделаны нами в предыдущем разговоре, мы вновь убеждаемся в том, что мотивация в трактовке администрирования выступает как дополнительный организационно-административный рычаг воздействия на исполнителей. Действуя по привычному для функции=требования принципу «стимул - реакция», администрирование «подталкивает» объектов управления=носителей функций к выполнению нормативно поставленных целей.

В отличие от администрирования, мотивационный менеджмент идет принципиально иным путем, создавая мотивационные условия уже на этапе включенности субъектов деятельности в сам процесс целеполагания. Действуя по принципу «сам кузнец своего счастья», мотивационный менеджмент, по сути, является партисипативным менеджментом (лат. participatio — участие, англ. participation — причастность) — управлением, в процессе которого субъекты деятельности, привлеченные в процесс целеполагания, вовлекаясь в него, начинают ощущать себя сначала увлеченными участниками, а затем и авторами предстоящих к достижению целей, увлекающими других.

А это означает, что целеполагание для мотивационного менеджмента является важным инструментом организации совместной деятельности, необходимым условием и источником=ресурсом мотивации.

изображение
изображение
изображение

Ну что ж, не в первый раз мы убеждаемся в том, что администрирование своих завоеванных высот в управлении не сдает даже под нажимом мотивационных проблем, включающих не целеустремленность и безучастность работников, с которыми само справиться не может.

Еще раз о модальности глаголов в управлении

Однако, несмотря на то, что администрирование с большим скептицизмом относится к вопросам мотивационного менеджмента и партисипативного менеджмента, в приведенных выше репликах участников диалога прозвучали слова, на которые мы сейчас обратим особе внимание.
Речь идет о глаголах, которые обращены к работникам (при этом с отрицательной коннотацией): не хотят, не будут, не могут.

изображение

Мы уже не раз обращались к вопросам модальности глаголов в «грамматике» управления [7], говоря о том, что администрирование чаще всего использует в своем лексиконе модальные глаголы долженствования и не жалует другие.

изображение

Модальные глаголы — глаголы со значением возможности, долженствования, желания, т. е. глаголы, выражающие отношение говорящего к содержанию высказывания. Мочь, долженствовать, уметь, хотеть, желать, намереваться, пытаться, стараться, надеяться, затеять и др. [8]

А вот для менеджмента, который «касается человека и только человека» (П. Друкер), и для мотивационного менеджмента, напрямую связанного с решением задач целеустремленности субъектов деятельности на достижение целей образовательной организации, все модальные глаголы имеют не только грамматическое значение, но и несут в себе важные смыслы управленческой деятельности.

изображение

Для сопричастного к проблемам людей мотивационного менеджмента искренне важными становятся поиски ответов на вопросы почему, те, кто работает в образовательной организации, не хотят, не могут, не будут участвовать в целеполагании и целедостижении? Отчего же коллеги по решению общих для всех задач в ОО не желают и не делают попыток, не намереваются и не стараются в достижении целей образовательной организации, в которой они работают?

Заметим, что администрирование тоже не безучастно к тому, чтобы исполнители хотели, могли, умели и были настойчивы в достижении поставленных перед ними целях. Вот только добиваться этого администрирование в силу его функциональной природы, может только тем, что оно само знает и умеет — наличием требований и контроля исполнения.

При этом администрирование, искренне веря в силу требования (а иначе и быть не может, ведь все это исходит от «царицы управления» — функции!), живет и работает в том управленческом мире «якобы мотивации», где, невзирая на личности, их возможности, желания, способности, индивидуальности, сигнал исполнения по системе должен проходить без помех и препятствий.

изображение

Администрирование «не взирает» на личности, зато сами личности и индивидуальности не остаются безучастными к происходящим с ними управленческим воздействиям и проявляют индивидуальные и коллективные эмоции, которые, как нам уже известно, для мотивационного менеджмента становятся «глазами, видящими смысл ситуации». [9]

изображение

И видя подобные проявления эмоций со стороны участников деятельности, мотивационный менеджмент берется за дело, предлагая иной подход, в котором принципиальным образом меняет местами элементы и связи в условном «мотивационном треугольнике».

изображение

Мотивационный менеджмент ставит перед собой очень трудную задачу: как добиться того, чтобы исполнители, которых администрирование внешне побуждает к действиям через требование — «должны! обязаны!», становились субъектами, мотивированными и осознанно устремленными к осуществлению целенаправленных действий и, главное, «ощущающими себя источниками действий» (Р. де Чармс).

Иными словами, речь идет о том, что субъекты деятельности, видя перед собой цель, хотели бы ее достигнуть, могли бы осуществить целенаправленные действия, были бы устремлены на достижение цели и намерены ее достичь.

изображение
изображение
изображение
изображение

Мы уже поднимали вопрос об «алхимии» администрирования [10] и его уповании на волшебное превращение приказа в мотивацию работников, поэтому самое время приступить к открытию тайн «магического треугольника», который берет на вооружение мотивационный менеджмент.

Проникаем в тайны «магического треугольника» мотивационного менеджмента

Итак, перед мотивационным менеджментом стоит сложная задача «запуска» нашего условного мотивационного треугольника, импульс которому внешне задается администрированием.

изображение

В любом случае формирование мотива начинается с восприятия внешнего стимула (приказа и т. п.), с осознания его значимости в данный момент и в данной ситуации для приказывающего и для самого субъекта и с возникновения стремления отреагировать на него (т. е. выполнить приказ). Это значит, что стимул принят субъектом как личностно значимый, и у него возникло чувство долга, обязанности.
Как писал С. Л. Рубинштейн, для совершения действия недостаточно того, чтобы задача была субъектом понята, она должна быть субъектом принята. Возникающее при этом намерение выполнить приказ или просьбу К. Левин относил к «квазипотребностям».

Таким образом, общественно значимые цели должны стать личностно значимыми или, как может быть выражено термином, предложенным Н. В. Кузьминой, должен возникнуть мотивационно-целевой резонанс.
В противном случае достаточно было бы человеку поставить цель, как он оказался бы замотивированным. В одной из работ А. Н. Леонтьев так и писал: общественные условия несут в себе мотивы и цели. Отсюда и даваемые человеку инструкции, приказы и прочее многими авторами принимаются за мотивы. Не вследствие ли этого появилась бытующая в нашей стране лозунговая система воспитания («Партия сказала- надо, комсомол ответил- есть!»; «Выполним пятилетку досрочно!» и т. д.)?

Е. П. Ильин [11]

И в первую очередь мы будем разбираться с вопросом о том, как от по-административному четкого требования «должны! обязаны» мотивационный менеджмент выстраивает взаимодействие с участниками целеполагания так, что они «вдруг и все сразу» — или не «вдруг»?, и не сразу?, и не все? , становятся причастными к процессу постановки целей образовательной организации, начинают ощущать себя «источниками» целеполагания в нашей ОО?

изображение

Что такого волшебного и магического должно произойти с нашими педагогами, чтобы руководство ОО с изумлением услышало от них неведомые администрированию слова: " Это наши цели! Это цели деятельности нашей школы (детского сада, дома творчества и т. д.)! Для нас важно и нужно ставить цели деятельности в ОО! Мы хотим сами быть участниками целеполагания!»?

Да ничего такого волшебного и магического в этом нет! А есть вдумчивая кропотливая управленческая деятельность менеджмента ОО, создающая и конструирующая такие условия совместных обсуждений, размышлений, раздумий (в разных форматах деловых игр, проблемных семинаров, мозговых штурмов и пр., пр.) и, в конечном счете, принятия совместных решений о постановке целей деятельности ОО, которые сами участники целеполагания считают важными, значимыми и нужными для них самих.

Почему участники целеполагания будут именно так воспринимать поставленные ими цели?

изображение Ценность этих целей заключается в том, что являются плодом раздумий, результатом деятельности самих участников целеполагания, а не навязаны им твердой административной рукой.

Важными и нужными эти цели становятся потому, что их достижение позволит самим участникам целеполагания сдвинуть, изменить, уменьшить риски проблемных ситуаций, которыми образовательная организация (а значит и вся коллективная деятельность в ОО) «болеет» продолжительное время.
Потребность в постановке именно этих целей исходит от самих участников целеполагания, которые видят необходимость изменений для развития своей образовательной организации, представляя себе шаг за шагом ориентиры своих целедостижений.

И самое главное заключается в том, что эти цели участниками целеполагания рождаются осмысленно и осознанно, а не из-под палки. И к рождению этих целей ощущают себя причастными все те, кто участвовал в процессе решения трудной задачи целеполагания. Так рождается приверженность целям образовательной организации.

Именно с этого главного и, по сути, «пускового звена» начинается движение мотивационной «энергии» в нашем условном треугольнике от «мы хотим» — к «мы будем», от целеполагания — к целеустремлению, от желания представления образа результата, которого мы хотим достичь, — к намерению осуществить желаемое.

изображение

Для мотивационного менеджмента очень важно, что принимая эстафету целеполагания от администрирования, он добивается не только знания субъектами деятельности поставленных целей, но и осознания ими ценности и значимости этих целей для них самих. А это, в свою очередь, способствует формированию намерения в достижении не только понятых, но и осознанно принятых целей.

Однако не все так просто и линейно происходит в процессе целеустремления. В предыдущем нашем разговоре мы говорили о мотивационных барьерах, которые нам предстоит преодолевать. И даже если мотивационному менеджменту удается продвинуться на пути знания и осознания субъектами значимости поставленных целей, и задается вектор целеустремленности на их достижение, то это важное мотивационное условие является необходимым, но еще не достаточным для того, чтобы формируемое субъектами деятельности намерение стало устойчивой установкой к действию.

Что же мешает, чего не достает? Для того чтобы разобраться в этом, мотивационный менеджмент обращается к расположенному напротив области намерений компоненту в нашем условном мотивационном треугольнике, вносящему сомнения в утверждение «мы сможем».

изображение

Вот так, не успел мотивационный менеджмент сдвинуть с мертвой точки проблему формального восприятия нормативно-поставленных целей и создать мотивационные условия для формирования целеустремленности субъектов деятельности, как зарождающиеся намерения к достижению цели начинают подвергаться сомнениям.

И сомнения эти, возникающие в сознании многих участников постановки целей, очень серьезные: А сможем ли мы? А справимся ли мы с поставленными целями?

Когда с подобными вопросами сталкивается администрирование, то его быстрой функциональной реакцией становятся все те же, хорошо известные нам в управленческой практике ответы: «Что значит, — не сможете?!!! Должны и обязаны справиться!»

изображение

А вот мотивационный менеджмент в отличие от администрирования не спешит с ответом, а наоборот, вдумчиво погружается в изучение причин подобных сомнений. И в процессе этого погружения перед ним открываются такие тайны целеполагания и целеустремления, о которых администрирование в силу своего функционального устройства даже не задумывается, поскольку индивидуальное и личностное восприятие поставленных перед людьми целей не входит в область интересов этой составляющей управления.

Для менеджмента, «касающегося человека и только человека», и для мотивационного менеджмента, направленного на создание мотивационных условий в образовательной организации, способствующих актуализации мотивов, побуждающих к осознанному осуществлению деятельности и достижению целей ОО [12], знание об этих вопросах в области психологии мотивации становятся необходимыми.

Для мотивационного менеджмента актуальным и насущным становится вопрос об отношении субъектов деятельности к поставленным целям.

изображение
изображение
изображение
изображение

Браво, коллеги, браво! И еще раз, браво! Вот так, через практику и опыт своей управленческой и педагогической деятельности мы убеждаемся в том, что помимо того, какое, говоря словами А. Н. Леонтьева, «значение-для-меня» имеет цель в сознании субъекта деятельности, не менее важно, как, какими субъективными «красками» эти цели окрашиваются в восприятии тех, кому предстоит осуществление этих целей.

И первый вопрос в этой условной палитре субъективного восприятия целей связан с представлением участников деятельности о трудности достижения целей.

изображение
изображение

Трудность — это один из объективных признаков препятствия, определяющийся его величиной и сложностью. …
Трудность это производное от степени соответствия возможностейобъективным условиям и требованиями деятельности: чем больше несоответствие, тем выше степень трудности препятствия и, наоборот, чем меньше это несоответствие, тем ниже степень трудности препятствия. Таким образом, трудность как объективный признак определенного препятствия — категория постоянная, но степень её относительная, зависящая от возможностей человека.

А. Ц. Пуни [13]

Завершая предыдущий разговор, мы приступили к знакомству с «формулой» Фрица Хайдера, выделившим две важных составляющих достижения результата, и первая из которых включает именно намерение.

изображение

Несмотря на то, что интрига полного представления «формулы результата» Ф.Хайдера все еще сохраняется, тем не менее, нам предстоит совершить важные открытия, связанные со второй составляющей.
И первым таким «открытием» становится включение в мотивационную «формулу» позиции, отражающей трудность в достижении результата, или, говоря словами Ф. Хайдера, «трудность, которую необходимо преодолеть на пути к цели»[14].

изображение

изображение Замечали ли вы, как все мы по-разному относимся к слову «трудность»? Для кого-то ее преодоление не требует значительных усилий, а кому-то это становится очень трудным.
И за примером далеко ходить не надо, ведь в каждой школе, детском саду и т. д., есть опытные педагоги, которые в своей профессиональной деятельности уже одолели немало трудностей, и молодые специалисты, делающие первые шаги профессионального преодоления.
Аналогично восприятие трудностей и самими образовательными организациями. Для каких-то ОО то или иное препятствие становится преодолимым, а другие их «собратья» так и продолжают «буксовать», не справляясь с подобными трудностями.

Но бывает в нашей практике и так, что боясь поставить перед собой трудно достижимые цели и стремясь облегчить себе не без того трудную жизнь в наших ОО, мы заведомо идем на «облегчение» цели, считая, что с уж с такой-то целью мы справимся легко, не прилагая к этому усилий. Поначалу нам кажется, что мы выбрали правильный путь, поскольку устали от трудностей и напряжений, поисков нового, освоения новых технологий, придумывания новых решений и т. д.

Однако через некоторое время все явственней начинают проявляться ощущения, что в нашей совместной деятельности в ОО пропадает «искра зажигания», и мы устаем уже не от трудностей и новизны, а, наоборот, от привычности и повторяемости из года в год одних и тех же действий и способов их осуществления. Да и поставленная нами «легкая» цель, оказывается, уже не приманивает нас своей простотой достижения, а наоборот, становится для нас тормозом, балластом, пустым чемоданом без ручки, который мы почему-то тащим с собой в дорогу…

Вот так и получается, что не только трудность трудности рознь, но цели, которые мы ставим, разняться по нашему же восприятию трудности их достижения.

Именно поэтому для мотивационного менеджмента так важны следующие положения теории целеполагания Э. Локке.

изображение

Мы вновь обращаемся к статье Э. Локке «Мотивация через осознанное целеполагание», в которой автор теории целеполагания представил важные выводы, становящиеся для нас, руководителей ОО, актуальными открытиями:

Вывод=открытие № 4. Приверженность целям наиболее важна, когда цели конкретны и трудны, … потому что для достижения простых целей не требуется большой самоотдачи.

Вывод=открытие № 5. Высокая приверженность целям достигается, когда
(а) индивид убежден, что цель важна; и (б) индивид убежден, что цель достижима (или, по крайней мере, в ее достижении может быть достигнут прогресс)».

При этом автор теории целеполагания уточняет, что это именно те самые мотивационные факторы, которые влияют на выбор цели в процессе целеполагания.

Исходя из этих важных положений теории, мотивационный менеджмент обращает особое внимание на ту область нашего условного мотивационного треугольника, в которой поставленные цели рассматриваются субъектами предстоящей деятельности через оценку и самооценку своих собственных возможностей к их достижению.

Именно поэтому мотивационный менеджмент в процессе совместного целеполагания проектирует не просто цели как ожидаемые результаты достижения, но и старается определять цели в «зоне ближайшего развития» субъектов деятельности.

изображение

С одной стороны, цели не должны быть легкими, без особых усилий реализуемые действиями, которые, как правило, связаны со знакомыми и уже многократно осуществляемыми субъектами операциями. Цели, с которыми легко справляются субъекты, не способствуют их целеустремленности.

изображение Чем легче достижима цель, тем слабее стремление к ней.

Плиний Младший [15]

С другой стороны, цели не должны быть очень трудными, поскольку неспособность достигнуть желаемых результатов становится фактором, демотивирующим если не всех, то очень многих участников деятельности.
Именно поэтому для мотивационного менеджмента в процессе целеполагания как определения предстоящего к достижению результата и целеустремления как «настроенности» на то, что поставленные цели достижимы, важной и значимой становится позиция в мотивационной «формуле результата», отражающая способность достигнуть желаемых результатов (Ф. Хайдер обозначал это более широким понятием «power» — «возможности» [14]).

изображение

Иными словами, мотивационный менеджмент в процессе целеполагания, старается достигать баланса трудности, делая цели напряженными, требующими мобилизации организационных и личностных ресурсов, но при этом не превосходящими способности/возможности участников деятельности.

О какой же составляющей результата идет речь, если она представляет собой «способность минус трудность»? Согласно Ф. Хайдеру, «разность между способностью и трудностью связана с понятием „умения“» [14].

изображение

Мы ранее уже говорили о том, что важной областью задач менеджмента является развитие компетентности участников деятельности [16]. А компетентность мы, вслед за К. Экком [17], рассматривали как точку пересечения задачи со способностью человека.

А вот теперь, «вскрывая тайны» именно мотивационного менеджмента, создающего мотивационные условия и атмосферу целедостижения, мы вновь обращаемся к модальности глаголов управления — «сможем!, сумеем!», помогающим нам настраивать субъектов деятельности на устремленность к достижению цели.

изображение

Но только ли оцениванием и самооценкой трудности и своих способностей справиться субъективно окрашиваются предстоящие к достижению цели?

Почему в нашей управленческой и педагогической деятельности и мы, и наши коллеги, и наши ученики и воспитанники, обладая возможностями, и внутренне осознавая, что сможем справиться с трудной, но достижимой целью, почему-то (?!) не решаемся «брать такую высоту» цели, и сами для себя снижаем планку потенциально возможных достижений?

изображение

Искать ответы на эти вопросы мы будем в следующей теме, продолжив изучение=исследование связей в условном «мотивационном треугольнике» целеустремляющих глаголов менеджмента и мотивационной «формулы результата» Ф. Хайдера, в которой у нас пока еще остается немало «белых пятен».

Источники

[1]. Асмолова (Плахова) Л. М. Мотивационный менеджмент: от целеполагания — к целеустремлению. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/motivacionnyj_menedzhment_ot_celepolaganiya_k_celeustremleniyu
[2]. Locke, Edwin A. Motivation through Conscious Goal Setting// Applied and Preventive Psychology, 1996, № 5.2, рр. 117–124.- URL: https://www.academia.edu/26293605/Motivation_through_conscious_goal_setting
[3] Асмолова (Плахова) Л. М. Мотивационный менеджмент как фактор успешности образовательных организаций в условиях введения ФГОС// Отечественная и зарубежная педагогика, 2016, № 4 (31), с. 33–48., С. 38. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsionnyy-menedzhment-kak-faktor-uspeshnosti-obrazovatelnyh-organizatsiy-v-usloviyah-vvedeniya-fgos
[4]. Асмолова (Плахова) Л. М. Мотивационный менеджмент — смысловое управление, мотивирующее деятельностью и в деятельности. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/motivacionnyj_menedzhment_smyslovoe_upravlenie_motiviruyuwee_deyatel_nost_yu_i_v_deyatel_nosti
[5]. Асмолов А. Г. Разработка системно-деятельностных принципов. — URL: https://asmolovpsy.ru/ru/ideas/121
[6]. Интенциональный /Психологичеcкий словарь. М. Владос. 2007. — URL: https://vocabulary.ru/termin/intencionalnyi-namerennyi.html
[7]. Говорим о «грамматике» и «законах жанра» администрирования/ Асмолова (Плахова) Л. М. Смотрим на задачу с позиции администрирования. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/smotrim_na_zadachu_glazami_administrirovaniya
[8]. Модальные глаголы / Словарь-справочник лингвистических терминов. Изд. 2-е. — М.: Просвещение. Розенталь Д. Э., Теленкова М. А. 1976.- URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/lingvistic/748/модальные
[9]. Асмолов А. Г. По ту сторону сознания: методологические проблемы неклассической психологии. — М.: Смысл, 2002. -480 с., С. 88
[10]. Асмолова (Плахова) Л.М. «Алхимия» управления: говорим об администрировании и мотивации. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/alhimiya_upravleniya_govorim_ob_administrirovanii_i_motivacii
[11]. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002. — 512 с, С. 104
[12]. Асмолова (Плахова) Л. М. Мотивационный менеджмент «терзают смутные сомнения» о действенности лозунгов. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/motivacionnyj_menedzhment_terzayut_smutnye_somneniya_o_dejstvennosti_lozungov
[13]. Пуни А. Ц. Психологические основы волевой подготовки в спорте: Учебное пособие / А. Ц. Пуни. -Л.: ГДОИФК, 1977. — 48 с., С. 23.
[14]. Мотивация и деятельность / X. Хекхаузен. — 2-е изд. — СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003. — 860 с., С. 631.
[15]. Цитаты Плиния Младшего [Электронный ресурс] — Режим доступа. . — URL: http://жемчужины-мысли.рф/цитаты/по%20авторам/Плиний%20 Младший.html
[16]. Асмолова (Плахова) Л. М. Функциональность, или компетентность: что из них более управлению ценно? — URL: https://eduface.ru/consultation/management/funkcional_nost__ili_kompetentnost__chto_iz_nih_bolee_upravleniyu_cenno
[17]. Экк К. Д. Знание как новая парадигма управления // Проблемы теории и практики управления, 1998. — № 2. — С. 68–73. — URL: http://vasilievaa.narod.ru/12_2_98.htm

Написать комментарий

Прикрепить файл
Вы можете прикрепить к сообщению не более пяти файлов (текст, видео, аудио), объемом не больше 5Мб каждый.

Информация персонального характера о пользователях официального сайта образовательной организации хранится и обрабатывается с соблюдением требований российского законодательства о персональных данных.

КомментарииКомментариев: 0