Процесс управления результативностью: мониторинг, анализ, целеполагание, и «все-все-все»…

Изучая процесс управления результативностью в системе управления ОО, мы представили его как плацдарм действий этого важного процесса, направленного на достижение результатов, заявленных в целях деятельности образовательной организации.

изображение

И находясь пока еще только на первых шагах изучения процесса управления результативностью, мы смогли сделать много важных дел. Поставив первую задачу в действии, приступили к «закладке фундамента» целеполагания в основных компонентах управляемой системы и выделили в ней такие объекты:

? Образовательная как основная деятельность в ОО,

Вспомогательная деятельность, обеспечивающая условиями и ресурсами реализацию образовательных и педагогических задач в ОО;

Организационная/управленческая деятельность в ОО, направляющая и координирующая реализацию образовательных и педагогических задач в ОО и процессов обеспечения их необходимыми условиями.

Поставив вторую задачу в действии, мы вышли на важные взаимодействия с механизмом управления, сосредоточив свое внимание на мониторинге.

изображение
pen

Мониторинг — система и методика наблюдений за состоянием определенного объекта или процесса, дающая возможность наблюдать их в развитии, оценивать, оперативно выявлять результаты воздействия различных внешних факторов. Результаты мониторинга дают возможность вносить корректировки по управлению объектом или процессом [1].

изображение

И поставив такую задачу, видим, что сразу же, как только требуется взаимное содействие элементов, в системе начинают работать ее главные труженики — связи, которые за время нашего исследования из «незримых» превратились в реальных и очень нужных «соединителей и объединителей» элементов.

изображение

И сейчас этими важнейшими связями становятся технологические, т. е. те, которые в процессе управления результативностью обеспечивают применение 1) технологий и методик мониторинга состояния образовательной деятельности в ОО; 2) технологий и методик мониторинга состояния условий и ресурсов деятельности в ОО; 3) технологий и методик мониторинга состояния управленческой деятельности в ОО.

изображение

А вот это один из очень важных управленческих вопросов, на которые у системы управления есть свои ответы. Попробуем их распознать.

И первый ответ, в прямом и переносном смысле лежит на поверхности.

изображение

Конечно же, мы, опытные управленцы, в первую очередь, обращаемся за информацией к вышестоящей системе, дабы узнать, что она требует от соответствующего элемента управления ОО, и, получив нужные указания, а в данном случае, это рекомендации по организации мониторинга [2], стараемся их неукоснительно выполнять.

изображение

?Замечали ли вы такую интересную черту нашего управленческого (да и педагогического) сообщества? Мы так хотим действовать и решать свои профессиональные задачи в наших образовательных организациях самостоятельно без нажима на нас сверху! Но как только дело доходит до их решения, и мы сталкиваемся с технологическими трудностями, задаваясь вопросами как эти задачи решать, то тут же взываем к вышестоящей системе: Дайте рекомендации, дайте методички! Дайте же нам инструкции, как действовать! Почему нет всего этого!

Ну, а вышестоящая система в этом случае обращает нас к статье закона.

изображение

Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации»
Статья 28. Компетенция, права, обязанности и ответственность образовательной организации
1. Образовательная организация обладает автономией, под которой понимается самостоятельность в осуществлении образовательной, научной, административной, финансово-экономической деятельности, разработке и принятии локальных нормативных актов в соответствии с настоящим Федеральным законом, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и уставом образовательной организации.

А это означает, что для успешного выполнения компетенций нам нужно быть/стать компетентными. И это относится и к управленческим, и к педагогическим кадрам, и ко всей образовательной организации в целом. Только вот по приказу вышестоящей системы стать компетентными нельзя. Да и в одночасье «по щучьему велению, по моему хотению» в нашей образовательной организации столь желаемое тоже не произойдет.

Это требует серьезной внутренней работы над собой, над своими ошибками, над развитием своих способностей в решении задач. И такой процесс будет сопровождать нас все время, пока живет и действует образовательная организация, пока работают в ней педагоги и управленцы. И заниматься этим важным делом в системе управления ОО, призван процесс управления знаниями компетентной организации.

Для того чтобы понять эти сложные взаимодействия в системе управления, давайте заглянем «внутрь» системы управления и распознаем в ней невидимые связи, возникающие в процессе столкновения с технологической проблемой.

И «перенаправим» возникающие вопросы отсутствия и неясности технологий мониторинга объектов управления к компетентности, а точнее, некомпетентности управляющей системы.

изображение

Но просто перенаправить и забыть, или перенаправить и ждать, что система управления как-то, когда-то и каким-то образом сама решит эту проблему, нам ни в коем случае нельзя.

Эту проблему надо будет решать управляющей системе. И решать ее системно. А область ее решения лежит в грани структуры, которую мы определили как процесс управления знаниями организации.

изображение

Вот и получается, что еще даже не приступив к изучению этого процесса, мы, благодаря системному видению управления, начинаем формулировать для процесса управления знаниями вопросы=задачи, которые должны будем решать в образовательной организации. И первую такую задачу мы уже сейчас формулируем так: перед управляющей системой стоит задача освоения, разработки и применения технологий мониторинга объектов управления.

изображение

Не проигнорируем реплику, а наоборот, зададим встречный вопрос: И какова результативность и эффективность такого обучения? Каковы результаты ОО в разработке и применении технологий мониторинга состояния объектов? Каков эффект их применения в ОО?

изображение

Задача будет снята с повестки дня только тогда, когда технологии мониторинга эффективно заработают в управлении образовательной организации. А не тогда, когда мы поставим галочку напротив действия в плане «пройти курс повышения квалификации по теме „Технологии мониторинга“».

Это действие, безусловно, будет необходимым, но не достаточным. И разработка поставленной задачи потребует в ОО включения не только одного этого действия. Задача потребует глубокой методической разработки этой темы, организации проектных групп из числа администраторов и педагогов, которые сообща, в спорах и сомнениях, но движимые пониманием важности задачи, будут ее решать. И их коллективный труд создаст эту необходимую управлению ОО технологию, которая будет учитывать и вышестоящие требования, и специфику условий образовательной организации, и конкретику объектов управления.

изображение

Ну, а это уже вопрос не к системе управления, а к настрою и мотивации самих руководителей. А с таким настроем на неудачу, пожалуй, даже мотивационный менеджмент может оказаться бессильным, поскольку неверие в результат руководителей будет приумножено неверием, нежеланием и беспомощностью всего коллектива.

pen

Люди всегда сваливают вину на силу обстоятельств. Я не верю в силу обстоятельств. В этом мире добивается успеха только тот, кто ищет нужных ему условий и, если не находит, создает их сам.

Джордж Бернард Шоу

В любом проекте важнейшим фактором является вера в успех. Без веры успех невозможен.

Уильям Джеймс [3]

А мы, настойчивые в своем продвижении, от мотивирующих на успех цитат вернемся к мониторингу и будем трудиться над пониманием управленческих задач в изучаемом действии.

изображение

И первой из них будет — определение цели мониторинга начального состояния объекта управления.

изображение

Не хочется огорчать коллег, которых «достало» целеполагание, но так уж получается, что любое действие, если мы хотим, чтобы оно было именно результативным, а не работающим в холостую по принципам «всеобщей занятости» и «ИБД — имитации бурной деятельности», должно быть целенаправленным. Тогда понимая цели действия, мы будем стремиться не к его исполнению «для галочки в плане», а к достижению нужного результата.

Ставя вопрос о целях мониторинга в разрабатываемом нами действии, мы нацеливаем себя и своих коллег на достижение четких результатов мониторинга, которые хотим получить. И для этого зададим себе наводящие вопросы: Для чего нам нужен такой мониторинг? Чего же мы ждем от этого мониторинга? Какие результаты мы ожидаем получить? Иными словами, целью мониторинга начального состояния объектов является…???

И поскольку ответ на этот вопрос будет очень важным для нашего дальнейшего продвижения, проработаем его так же, как мы это делали, определяя направленность процесса управления результативностью [4]. И так же как в тот раз, мы, через поиски смысла предстоящей деятельности, критикуя себя, будем учиться отказываться от привычных, но, к сожалению, часто шаблонных форм нашего управленческого мышления.

И первый ответ, в котором мы узнаем самих себя, будет именно таким (если ответим «по формуле»: нас интересует не результат, а процесс): — Целью будет проведение мониторинга. Запишем его, пусть он станет для нас подтверждением сложности пути целеполагания и нашего упорства в желании научиться четко ставить цели.

изображение

Итак, поставив заслон такой цели как проведение мониторинга (т. е. мониторинг ради мониторинга, или проведение его ради того, чтобы он был выполнен, и мы бы поставили галочку), пытаемся по-другому сформулировать цель.

изображениеЦелью мониторинга является определение начального состояния объекта управления. Здорово получилось, да?
Но вот только начинают закрадываться сомнения, а цель ли это? Что мы получим в результате так поставленной цели? Данные, характеризующее начальное состояние объектов. Какие данные, о чем? Что они собой должны представлять? Для чего нужен весь этот сбор данных?

Напомним, что если череда подобных вопросов сразу сыпется на наши головы, значит, цель, поставленная нами, размытая и нечеткая. Эту неопределенность и туманность так же, как и мы, руководители, увидят и наши соратники по управленческому цеху, и педагоги, которые будут участвовать в реализации мониторинга.
Поэтому, не принимая такую цель, думаем дальше. Что же собой должны представлять данные, которые нам нужны? Давайте исходить из основного назначения мониторинга и его функций, которые он выполняет в системе управления.

pen

Каково основное назначение мониторинга?

Мониторинг — процедура работы с информацией. Мониторинг проводится в тех случаях, когда необходимо получение достоверной информации о состоянии и деятельности системы [5].

pen

Мониторинг — это целостная, внутренне организованная система отслеживания отдельных или комплексных показателей объекта, постоянное наблюдение за неким процессом, оценка и прогноз его состояния на уровне системы, с целью определения соответствия первоначальным положениям или желаемым результатам.

В качестве объекта предлагается изучение образовательного учреждения целиком. Результаты мониторинга предназначены для выработки стратегических решений… Этот вид системы мониторинга отличается… по целевой направленности [6].

Попробуем исправить формулировку целей, опираясь на эти дефиниции. А для того, чтобы лучше думалось, давайте воспользуемся «целенаправляющей формулой»:

изображение
изображение
изображение

Возможно, что «легче думаться» нам от этой формулы не будет, зато она будет помогать нам думать в правильном направлении.

Поэтому вооружившись этой «формулой» не как шаблоном, а как «направителем мыслей», давайте проверим ее в действии. И для начала представим… конец, т. е. то, что должно быть в результате.

И чтобы прежние неверные формулировки не мешали, начнем с чистого листа. Итак, если речь идет о мониторинге, то, исходя из основного его назначения как важнейшего «поставщика информации» в системе управления ОО, мы определяемся с первой позицией, определяя ее как комплекс четкой и достоверной информации.

изображение

А теперь, чтобы цель обрела свои четкие черты, охарактеризуем в образе результата информацию, о которой идет речь.

изображение

изображениеНаписав так, сразу же подключаем «внутреннего критика» и задаем себе провокационные вопросы: Понятно ли нам самим, о чем идет речь? Что эта информация должна содержать? Как она может характеризовать начальное состояние? Речь идет обо всем массиве информации в объекте информации, которую можно собрать, или…?
И под нажимом этих вопросов уточняем образ результата, чтобы он стал понятен всем участникам, осуществляющим мониторинг.

изображение

И сделав свой выбор на такой характеристике информации, мы уже сразу же можем предвидеть необходимость постановки следующей задачи в нашем действии, связанной с разработкой основных параметров состояния объекта управления.

Но это мы сделаем позже, а пока вернемся к цели и зададимся следующим важным вопросом, поскольку пока не прояснен вопрос, для чего же нам будет нужен весь этот комплекс информации?

?Знакомо ли вам чувство сомнения в целесообразности, когда сдавая в вышестоящие инстанции потоки справок и отчетов по различным направлениям деятельности ОО, мы недоумеваем, зачем «им» это нужно? В чем же причина нашего сомнения?

И опять система поможет нам ответить на этот вопрос, если мы обратимся к структуре механизма управления, в который входит мониторинг.

изображение

Мониторинг как важнейшая часть механизма управления, «снабжает» необходимой информацией не только функции управления, помогая в осуществлении анализа, в выборе объектов внутриорганизационного контроля и показывая необходимые позиции регулирования.

Мониторинг не только является информационной основой для принятия управленческих решений, но и сам нуждается в них. И если мониторинг утрачивает эту важную связь в механизме управления, то его существование в системе теряет смысл. А бессмысленный мониторинг превращается в пустопорожнюю работу по сбору информации.

Давайте задумаемся над этим, и в очередной раз, проводя очередной мониторинг в ОО, не будем повторять этих ошибок в своей образовательной организации, чтобы коллеги по управлению и наши педагоги понимали, что каждый мониторинг нужен для принятия руководством ОО правильных управленческих решений. А там, глядишь, вслед за нами и вышестоящее начальство будет поступать так же))).

И чтобы не допускать подобных ошибок мы, еще на этапе постановки целей, должны, понимая его надобность, отвечать на вопрос для чего нужно проведение именно этого мониторинга.

изображение

И определив надобность данного мониторинга для будущего действия целеполагания, мы не только придаем значимость мониторингу начального состояния объекта, но и понимаем, насколько нам в управлении будет важна эта информация для принятия стратегических решений.

Но будучи реальными политиками, а не маниловыми, нам важно не только ставить стратегические цели в объекте управления ОО, но и добиваться их реализации. И для понимания важности мониторинга стартового состояния и решения следующей за целеполаганием задачи (а это будет разработка параметров состояния объектов управления и критериев их оценки), мы должны указать еще одну нашу потребность в этом мониторинге.

изображение

И эта потребность связана с тем, что мониторинг начального состояния по основным параметрам состояния объекта станет стартом мониторинга результативности объекта.

изображение

И вот теперь, когда так явственно и четко предстал образ результата, нам для завершения определения цели мониторинга остается лишь добавить глагол, направляющий наши действия на достижение этого результата.

?Замечали ли вы, насколько важен в управленческом лексиконе наш арсенал активных глаголов? Заметим на полях, что, например, у администрирования и менеджмента эти глаголы будут сильно различаться [7]. Какие глаголы выбираем мы для настроя на достижение поставленной цели? Какой глагол выбрать, чтобы он не заставлял, и именно направлял, становился речевым импульсом движения к цели?

Задумаемся над этим, подбирая из синонимов тот глагол, который будет точно соответствовать заявленному целедостижению: добиться, создать, провести, осуществить, выполнить, обеспечить, исполнить, реализовать, внедрить, ввести в действие, и пр., и пр. Выбор всегда за нами.

А сделав такой выбор, закончим выполнение задачи 2.1., требующей от нас определения цели мониторинга начального состояния объекта управления.

изображение

И вновь похвалим себя за то, что не пошли по дороге наименьшего сопротивления, и не остановились на привычных шаблонных фразах или не списали готовые формулировки из Интернета или пособий.

изображение

Мы решали трудную задачу проникновения в смыслы целеполагания, идя от образа результата. Мы осваивали важное для управленца умение четкого формулирования целей, закрепляя которое на многих других примерах, скоро сами будем удивляться тому, каким естественным и непреложным в нашей практике станет это действие. Оно никогда не будет легким. Но зато труд наш окупится сторицей, поскольку в каждом шаге целеполагания мы и наши коллеги будем видеть результат, к которому стремимся.

pen

Правильно поставленная цель — половина успеха ее достижения.

(цитата приписывается Аврааму Линкольну)


Имея конкретную цель, человек чувствует себя в состоянии преодолеть любые проблемы, так как в нем живет его будущий успех.

Альфред Адлер [8]

Цели должны быть ясными, простыми и записанными на бумаге. Если они не записаны на бумаге, и их каждый день пересматриваешь — это не цели. Это пожелания.

Роберт Кийосаки [9]

И воодушевленные своим успехом, пусть пока только в решении первой задачи, определим вслед за ней остальные задачи, которые нам необходимо решить в этом действии.

изображение

Как видим, следующая задача неукоснительно следует из сформулированной нами цели. И в ее требованиях заложены две важнейшие составляющие. Речь идет о параметрах состояния объекта и критериях их оценивания.

изображение
изображение
изображение

Своевременно прозвучал твердый голос вышестоящей системы! И сразу же направил наши рассуждения в нужное русло. На самом деле, ведь не с нуля же начинаем!

Вышестоящая система регулярно проводит мониторинги, включая в них много параметров. И мы ежегодно сдаем «наверх» результаты требуемого вышестоящей системой самоанализа, в котором тоже есть много информации, которую мы в ОО имеем благодаря мониторингу. Да и внутреннюю систему оценки качества образования (ВСОКО) требуется иметь в каждой образовательной организации, и у нее тоже есть параметры оценки качества.

А вот на последнего помощника — ВСОКО — стоит обратить внимание не только потому, что можем почерпнуть в нем важные параметры, но и потому, что система оценки качества «живет и работает» в процессе, смежном с процессом управления образования.

изображение
pen

Смежник — 1. сосед, владелец смежного участка земли.

2. Предприятие, изготовляющее для другого производства части, детали и т. п. [10].

А будучи процессами-«смежниками», они не только соседствуют друг с другом в системе управления, но и помогают друг другу работать и действовать, снабжают друг друга необходимой информацией, координируют между собой действия.

?Да и работают эти процессы в «смежных отраслях» системы управления, поскольку один процесс отвечает за непосредственное «производство» результата, а другой  за установление соответствия этого результата требованиям и стандартам качества.

Поэтому если процесс управления результативностью «позаимствует у смежника» необходимые ему основные параметры состояния объектов управления и критериев их оценки, то не только будет избавлен от очередного «изобретения велосипеда» разработки «всего списка» параметров. Сразу же по итогам выполнения задачи 2 в действии 1, осуществив мониторинг начального состояния объекта управления, он даст процессу управления качеством деятельности ОО необходимые сведения о результатах объектов на старте.

А уж этот процесс, если он будет правильно организован в системе управления ОО, не ограничится только сбором этой информации «в кубышку», а будет устанавливать соответствия требованиям стандартам. И установив соответствия или несоответствия, далее будет детально проникать в их причины, отмечая факторы «плюс», которые способствуют достижению нужного качества, и факторы «минус», из-за которых требуемое качество не достигнуто.

изображение

И получив эти сведения, щедро поделится ими с другими процессами управления в системе управления, для того, чтобы и процесс управления результативностью, и процесс управления ресурсообеспечением, и процесс управления знаниями компетентной организации смогли, опираясь на факторы «плюс», добиваться дальнейших успехов, и исправлять положение, создаваемое факторами «минус».

И на всю эту взаимосвязанность мы сейчас обращаем внимание не просто так. Делая акцент на вопросах взаимосвязанности процессов управления, мы заранее, еще только делая первые шаги в процессе управления результативностью, уже можем противодействовать многим проблемам, которые существуют в управлении ОО.

изображение Это и превалирование сбора статистики над ее анализом и принимаемыми решениями; и превращение механизма управления в механизм «процентопроизводства»; и сведение УВП (учебно-воспитательного процесса) к учебно-вычислительному, а методической и аттестационной деятельности — к работе по подсчету процентов достижений обучающихся, приходящихся на педагогическую душу учителя, и т. д., и т. п.

И истоки этих проблем лежат и в нашем непонимании различий в сути и направленности процессов управления результативностью и управления качеством. Представленные их «жгучей смесью» в наших управленческих головах, они не помогают, а вредят эффективности всей системы управления.

Истоки лежат и в нашем не видении того, как каждый шаг в одном процессе отзывается и транслируется в других важнейших процессах. А это, в свою очередь, порождает ненужный повтор действий, перегрузку, усталость и ощущение невозможности выполнить все, что требуется в системе управления.

smile

Это «жжжж» не спроста!

Серьезный вывод Винни-Пуха

Так что, наведем порядок в наших головах, выделим суть каждых из изучаемых нами процессов управления в системе управления, поймем, как и в чем они взаимно содействуют друг другу. И с этим пониманием можем вновь вернуться к сложным вопросам отбора параметров состояния объектов управления и критериев их оценки.

изображение

Безусловно, эта тема требует отдельного сложного разговора (как, собственно, и многие-многие другие, возникающие в процессе изучения системы управления ОО). И мы сейчас не можем с головой уйти в их углубление, поскольку перед нами стоит задача понять и разобраться в том, как работают процессы управления в системе.

Но даже на этом «поверхностном» уровне мы можем и должны выделить важные позиции, игнорирование которых влечет за собой сложные проблемы целеполагания. Давайте определимся с ними. И для начала зададимся «каверзным» вопросом: Каков с Вашей точки зрения, главный параметр, по которому оценивают деятельность ОО?

изображение
изображение
изображение
изображение
изображение

С одной стороны, наша задача заключается в том, чтобы представить именно совокупность параметров и критериев их оценивания, понятных участникам образовательных отношений. И здесь нам важно видеть их не по отдельности, а во всем единстве, понимая, как они взаимосвязаны между собой.

С другой стороны, нам, безусловно, среди этих параметров необходимо выделить приоритетные, которые будут помогать видеть выполнение образовательной организацией своей основной функции.

изображение

И в процессе разработки этого комплекса, ставя на первое место параметры образовательной деятельности в ОО и критерии их оценивания, нельзя забывать о других объектах управления. Они, обеспечивающие решение образовательных и педагогических задач (вспомогательная деятельность), и направляющие и координирующие решение образовательных и педагогических задач и их обеспечения (управленческая деятельность), требуют не только оценивания их начального состояния на старте целеполагания, но и будут главными факторами, оказывающими влияние на достижение поставленных целей.

?Задумывались ли вы, из чего, как правило, состоит наш итоговый анализ деятельности ОО за учебный год? Мы, в первую очередь, (и это правильно), проводим анализ выполнения образовательных программ. И сосредотачивая все силы на подготовку материалов о результатах образования, реализации рабочих программ по предметам, изучаем информацию об успеваемости по предметам, по классам, по учителям. И, если анализ соответствует правильной технологии его выполнения, выделяем проблемы и на их основе ставим задачи образовательного и педагогического процесса в ОО.

И выполнив этот непосильный объем аналитической работы, до второй и третьей очереди, в большинстве своем так и не доходим, несмотря на то, что в образовательной программе нами же разрабатывался вопрос об условиях ее реализации, и составлялась дорожная карта [11].

изображениеА ведь именно в этой многостраничной части образовательной программы, которая есть в каждой ОО (таково требование, и мы его выполняем), нами представлен практически весь спектр вспомогательной деятельности нашего объекта управления. Это и нормативно-правовое обеспечение, и финансово-экономическое, и материально-техническое, и кадровое, и информационное обеспечение реализации образовательной программы. Есть пункт и организационного обеспечения, который мы по праву можем отнести к задачам управленческой деятельности.

Но отсутствие анализа реализации дорожной карты, выражающееся в нашем организационном плутании по бесчисленным пунктам, обозначенным в ней, не дает нам оснований для исправления положения дел ни во вспомогательной, ни тем более в управленческой деятельности ОО.

И что получаем в результате, когда анализ итогов реализации образовательной программы представлен только задачами образовательной и педагогической деятельности?

Именно на педагогов, на наш педагогический коллектив мы и обрушиваем этот поток проблем и дел, которые они должны решить и выполнить, исходя из нашего анализа.

Но звучащие в ответ на эти требования реализации новых задач жалобы педагогов на отсутствие условий для решения, и их робкие возражения на недостаточную координацию усилий педагогических групп и команд, и их жесткие замечания о подмене управления (а точнее, механизма управления) увеличивающимся сбором отчетности, — ничего этого не слышит наша система управления.

А «не слышит и не видит» система управления потому, что в процессе управления результативностью не предъявляет требований к результатам вспомогательной и управленческой деятельности, не имеет параметров для оценки их стартовых, промежуточных и итоговых состояний. А не имея этого инструментария оценивания, и вовсе вводит практику «безотметочного» отношения и к ресурсообеспечению, и к эффективности управляющей системы.

изображение

Поэтому, если мы ставим перед собой задачу организации правильного, а не усеченного процесса управления результативностью в системе управления ОО, то отнесемся к вопросам определения параметров объекта управления и критериев их оценивания со всей серьезностью. И будем разрабатывать их для всех составляющих управляемой системы, включающих и образовательную, и вспомогательную, и управленческую деятельность в ОО.

И в итоге мы получим вот такой образ нашего объекта управления с параметрами, по показателям которых мы и будем следить за его состоянием на всем протяжении процесса управления результативностью от старта целеполагания до достижения заявленных результатов.

изображение

Но так же как врач без знания анатомии организма не сможет профессионально оперировать данными, получаемыми в ходе диагностики, так и нам с вами на данном этапе изучения процесса управления результативностью без комплексного представления всей «анатомии» управляемой подсистемы сложно создать весь возможный массив параметров по каждому объекту подсистемы.

Однако помимо сложности объекта управления в процессе управления результативностью есть еще одна трудность, становящаяся препятствием в реализации задач изучаемого процесса. И этой преградой является… сам мониторинг и его «непростые» отношения с функциями управления.

изображение

Поэтому следующую тему разговора мы посвятим вопросу о том, «как поссорился» мониторинг с функциями управления, и что нам нужно сделать, чтобы навести порядок в механизме управления.

Литература

[1]. Мониторинг / Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/business/7942
[2]. Методические рекомендации по организации и проведению органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, осуществляющими переданные полномочия Российской Федерации в области образования, федерального государственного контроля качества образования в образовательных учреждениях, реализующих основные образовательные программы начального общего, основного общего,
среднего (полного) общего образования/ Приложение к письму Рособрнадзора
от 16 июля 2012 г. N 05–2680 [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: http://www.edu.ru/db/mo/Data/d_12/prn7-2-1.htm
[3]. Афоризмы и цитаты про успех [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL:
http://citaty.su/aforizmy-i-citaty-pro-uspex
[4]. Асмолова (Плахова) Л. М. Проникаем в суть процесса управления результативностью [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: http://edumsko.ru/consultation/management/pronikaem_v_sut__processa_upravleniya_rezul_tativnost_yu
[5]. Мониторинг, статистика, социология в деятельности образовательного учреждения. Учебное пособие. — М.: НФПК, 2005., 219 с., С. 30.
[6]. Фоменко, С. Л. Педагогический мониторинг образовательного процесса как проблема педагогической теории и практики [Текст]: Учеб. пособие для слушателей ФПК и ППРО по курсу «Основы мониторинга в образовательном учреждении»/С. Л. Фоменко; Урал. гос. пед. ун. -Екатеринбург, 2003. — 94 с., С.78, С.64
[7]. Асмолова (Плахова) Л.М. «Грамматика» управления: модальные глаголы в лексиконе администрирования и менеджмента [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: http://cdpo.isiorao.ru/pedagogicheskiy_sovet/glagoly-upravleniya.php
[8]. Цитаты Альфред Адлер [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL:
http://www.personbio.com/quote.php?id_info=1367
[9]. Цитаты про цель [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL:
http://vse-frazi.ru/frazy-raznye/citaty-pro-cel.html
[10]. Смежник/ Толковый словарь Ушакова. Д. Н. Ушаков. 1935–1940. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/ushakov/1030474
[11]. Система условий реализации основной образовательной Программы / Примерная основная образовательная программа образовательного учреждения. Начальная школа / [сост. Е. С. Савинов]. — 4­е изд., перераб. — М. : Просвещение, 2013. — 223 с. — (Стандарты второго поколения).

Написать комментарий

Прикрепить файл
Вы можете прикрепить к сообщению не более пяти файлов (текст, видео, аудио), объемом не больше 5Мб каждый.

Информация персонального характера о пользователях официального сайта образовательной организации хранится и обрабатывается с соблюдением требований российского законодательства о персональных данных.

Политика оператора по обработке персональных данных

КомментарииКомментариев: 0