Продолжаем размышлять о трудностях выявления проблем: «Ох и трудная эта работа — из болота тащить бегемота…»

Как быстро летит время! Казалось бы, только вчера были новогодние праздники, с которыми мы получили небольшую каникулярную передышку в середине учебного года… И вот уже прошел месяц как мы вновь вернулись к своим делам, и абсолютное большинство руководителей — к своим проблемам, а точнее, к проблемам, ежедневно возникающим в разнообразной деятельности образовательных организаций, и тем проблемам, которые прочно поселились в недрах наших организаций.

Но новогодние каникулы — это не только промежуточный отдых от учебы для наших обучающихся, это не только смена режимов жизнедеятельности образовательных организаций с регулярного на каникулярный [1]. Это еще и очень важный рубеж — середина учебного года — точка на «карте» процесса управления, где мы оцениваем промежуточные результаты и эффекты наших сражений с проблемами, которые были поставлены в начале годового пути.

Конечно, не все измеряется в управлении арифметически, сложением двух полугодий и вычитанием из того, что наметили, половины того, что выполнили. Но все же ощутимый эффект достигнутого мы должны увидеть в результатах своих управленческих стараний, направленных на уменьшение проблем и/или минимизацию их остроты действия в наших образовательных организациях.

изображение
изображение
изображение
изображение

Нормативно закрепленной обязанности проведения промежуточного анализа результативности решения задач, вытекающих из выявленных в ОО проблем у руководителей сейчас нет. А вот обязательства перед собой и перед коллективом, который мы возглавляем, есть, поскольку именно руководитель, в конечном итоге, отвечает за результативность работы всей организации. И плохи будут наши дела, если мы только в конце учебного года, подводя итоги, окажемся «у разбитого корыта» практически с тем же положением дел, с которого начинали.

изображение

Поэтому если мы стараемся достичь необходимого нам уровня аналитической компетентности, то выполнять аналитическое действие, направленное на выявление «проблем в нерешении проблем» нам нужно и необходимо.

Но вполне может так случиться, что и на этапе промежуточного анализа, по итогам которого проводится корректировка задач, действий и ресурсов их выполнения, и на этапе итогового анализа, мы столкнемся с ситуациями, в которых с устранением проблем или минимизацией их остроты действия, мы не справляемся.

И тогда мы вновь и вновь ставим перед собой вопрос: Почему опять так? И что не так мы делаем?

изображение

И ответы на вопрос, что мы делаем не так, нам предстоит искать в двух возможных вариантах. Либо мы неправильно/неэффективно действуем в решении правильно поставленных задач, либо мы пытаемся решать неправильные задачи, т. е. задачи, которые поставлены неправильно, с неверно заданным ориентиром их решения. Напомним, что разъяснял нам Питер Друкер: «результативность» (effectiveness) означает «делать правильные вещи» (doing the right things), а  «эффективность» (efficiency) — «делать вещи правильно» (doing things right).

изображение

Суть состоит не в том, как правильно что-либо делать,
а в том, как отыскать правильные пути и поступки
и сконцентрировать на них ресурсы и усилия. [2]

Питер Друкер

И в поиске ответов на этот вопрос мы, как правило, уверенные в том, что задачи нами поставлены верно, сосредотачиваем свои усилия на причинах того, почему же мы неправильно решаем правильные задачи.

изображение

И таких причин, по сути, две: технологическая и ресурсная. Либо мы используем неправильные способы действий (неверно выбираем и/или реализуем технологии, методы, приемы осуществления правильно (!) намеченных действий). Либо причина кроется в неправильном распределении и использовании ресурсов (а чаще всего мы назначаем «виновником» наших бед именно недостаток ресурсов). Либо на неудачу в решении поставленных задач работают обе причины: и технологическая, и ресурсная.

И сделав такой вывод, мы, как правило, «наученные своим горьким опытом», на следующий учебный год стараемся делать работу над ошибками и исправлять положение. Для чего сосредотачиваемся на вопросах изменения технологий и ресурсообеспечения все в тех же «правильных» задачах.

изображение

Пройдет еще один учебный год, и если, действительно, поставленные задачи будут правильными, и если, реально мы изменим положение дел с технологическим и ресурсным обеспечением решения задач, то мы можем рассчитывать на успех. А если нет?

А если нет, то потеря как минимум двух лет от периода начала борьбы с проблемами нам уже обеспечена. Имеем ли мы, руководители, такое право на расточительство столь важных для нас времени и усилий работы нашего педагогического коллектива? Имеем ли мы право давать такую временну́ю фору не устраняемым нами проблемам, к которым за два года обязательно добавятся следующие?

Такие возможности для проверки правильности, а точнее неправильности своих решений имеют только неэффективные руководители, для которых время не является определяющим ресурсом.
И дабы не причислять себя к таковым, обратимся к другой позиции в ответе, что же мы делаем не так, если проблемы, существующие в ОО, не уменьшаются и не устраняются?

И причину такого положения дел мы ищем в предположении о том, что мы решаем неправильные задачи.

изображение

Отчего же возникают ситуации, при которых мы направляем свои правильные (и с технологической, и с ресурсной точек зрения) усилия на неправильные задачи? В чем же заключается их неправильность?

изображение

Задачи будут неправильными в первую очередь потому, что неправильно выявлены проблемы, на устранение которых мы направляем свои усилия. Именно эта позиция является основой, на которую потом мы наслаиваем и неправильно определенные действия, и неправильно определенные ресурсы, необходимые для осуществления этих действий. Именно так, действия, или, как мы из привычно называем, меры, которые мы предпринимаем для того, чтобы исправить проблемное положение дел, и ресурсы занимают «почетные 2 и 3 места».

На первом же месте в понимании направленности задач стоят именно правильно выявленные проблемы. А правильность их выявления определяется необходимостью работать не с симптомами, которые сигнализируют нам о наличии проблем, а с самими источниками, порождающими проблемы. Именно поэтому постановка правильных задач начинается именно с их «проблемного участка».

изображение

И в этом «проблемном участке» постановки задач мы тоже имеем проблемы, над устранением которых нам, руководителям ОО, предстоит серьезно потрудиться, поскольку аналитическое умение четкого формулирования проблем, благодаря которому мы далее сможем выстраивать понятную систему действий в поставленных нами задачах, не приходит одномоментно, а требует постоянной отработки на практике.

Именно поэтому нам необходимо сосредоточить свои усилия, в первую очередь, на выявлении источников проблем, которые, как мы выяснили ранее, кроются в противоречии как несоответствии между идеалом и реальностью, между тем, что должно быть, и тем, что мы имеем на практике.

Именно так мы действовали ранее [3], именно к этим вопросам мы и вернемся сейчас.

изображение

Напомним, что в качестве «тренажера» для отработки этих аналитических умений мы выбрали проблемную область, связанную с управленческой неэффективностью, отражающей нашу неуспешность в решении задач, связанных с устранением проблем и/или их уменьшением их остроты действий в ОО. В общем, «проблемы с неразрешимостью проблем».

В предыдущем разговоре мы уже начали работать с формулировками проблем, симптомы которых мы обозначили так: Проблем очень много… Не справляемся с валом нарастающих проблем.

изображение

Вскрывая причины большого количества проблем, мы выявили очень сложное противоречие:

Почему у нас в ОО очень много проблем?

… потому что многие проблемы мы пытаемся решить здесь и сейчас, не задумываясь о вариантах развития будущих ситуаций. И проблемы, нерешенные «вчера», догоняют нас в дне сегодняшнем и дне завтрашнем. Это субъективная причина, т. е. причина, зависящая от нас, субъектов управления, от наших знаний в области проблематики управления.

 

 Управление в ОО должно быть не только реактивным, обеспечивающим оперативное реагирование на существующие проблемы, но и преимущественно проактивным, нацеленным на возможность предотвращения и минимизации потенциальных проблем и повторения (и усиления) существующих проблем в будущем.

Участники управленческой деятельности имеют необходимые знания и обладают достаточным уровнем компетентности в области Problem Management.

Противоречие как несоответствие

между тем, что должно быть, и существующей ситуацией.

Между:

необходимой проактивной и существующей преимущественно реактивной и инактивной
направленностью управления ОО;

Между:

целями и действиями управляющей системы, результатом которых является
устранение/минимизация потенциальных проблем и их повторения/усиления,
и действиями управляющей системы, обеспечивающими
оперативное реагирование на существующие проблемы, являющееся
частичным вмешательством, ослабляющим остроту проблемы, но не устраняющее ее полностью;

Между:

необходимым и реальным уровнем компетентности участников управления
в области Problem Management (процесса управления проблемами)

 
И на его основе так сформулировали проблему неэффективности управления:

изображениеОтсутствие упреждающей направленности управление ОО влечет за собой неэффективные действия управляющей системы в части оперативного реагирования на существующие проблемы (частичное вмешательство, ослабляющее остроту проблемы), что связано с некомпетентностью участников управления в области Problem Management (процесса управления проблемами).

А теперь нам предстоит выявить противоречие как источник верно подмеченного нами нарастающего вала проблем. И для этого сформулируем идеал, который соответствует управлению, способному не только противостоять проблемам, но и действовать в условиях неопределенности.

Почему не справляемся с валом нарастающих проблем?

потому что мир очень быстро меняется, и изменяется характер, содержание и актуальность проблем, а к таким условиям мы, управленцы, оказываемся не готовы, поскольку не обладаем необходимым уровнем компетентности в условиях неопределенности.

   изображение

По сути, проблемная ситуация, которую мы сейчас описываем, очень четко отражена в уже знакомой нам позиции Дональда Шона, которую приводит в своей книге Рассел Акофф.

изображение

Вторая особенность происходящих изменений более коварна и, возможно, еще более угрожающа. Впервые привлек к ней наше внимание Доналд Шон.

В пересказе его доводы звучат так: поскольку скорость изменений растет, сложность возникающих перед нами проблем растет также. Чем сложнее эти проблемы, тем больше времени занимает их решение.

Чем больше возрастает скорость изменения, тем больше изменяются возникающие перед нами проблемы и короче жизнь найденных для них решений.

Поэтому к тому моменту, когда мы находим решения многих возникших проблем — обычно самых важных, — проблемы уже настолько меняются, что наши решения и не соответствуют им, и не эффективны: они мертворожденные.

Другими словами, многие наши решения относятся к проблемам, которые уже не существуют в той форме, в какой они были, когда мы их решали. В итоге мы отстаем от времени все сильнее и сильнее. [4]

Рассел Акофф

Вот и получается, что мы «нащупали» проблему, которая, по сути, усиливает и усложняет предыдущую, в которой мы говорили о необходимости проактивного управления, нацеленного на возможность предотвращения и минимизации потенциальных проблем и повторения (и усиления) существующих проблем в будущем.
И усиление, и усложнение проблем возникает от того, что мы не просто должны работать в ситуации наступающего будущего, определяя стратегии изменений в образовательной организации.

изображение

Тот, кто принимает стратегические решения, не решает, что его организация
должна будет делать завтра, он должен ответить на вопрос:

«что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовиться к неопределенному завтрашнему дню?» [5].

Питер Друкер

И «подготовиться к неопределенному завтрашнему дню» должно, в первую очередь, управление образовательной организацией. Иными словами, управление должно быть готовым работать и эффективно действовать в условиях неопределенности.

Ранее, выстраивая управление как систему, мы уже выделяли важный ее компонент, представляя условия, в которых происходит жизнедеятельность образовательной организации. И в этих условиях одну из самых «коварных» позиций занимают именно условия неопределенности [6].

изображение

Такую ситуацию условий неопределенности мы описываем словами из сказки: «поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», а саму неопределенность отождествляем со словами неточность, смутность, нечеткость, туманность, неявность, неясность, неконкретность, неотчетливость, и т. д. [7]

И чего греха таить, именно такое восприятие большинством управленцев условий неопределенности как негативного фактора, дестабилизирующего работу образовательных организаций, имеет место быть в нашей практике.

изображение

Такие ментальные установки порождают ментальные модели, которыми мы руководствуемся в своей управленческой деятельности. Мы живем и работаем в условиях неопределенности — такова данность современности.

Однако при этом мы мыслим и руководствуемся в своей практике моделями управления, которые были эффективны в условиях определенности, которые мы привычно называем «эпохой стабильности», когда нам было ясно и понятно, что, когда, а главное, как делать. Мы подходим с этими «мерками», т. е. привычными подходами к решению задач и технологиями их реализации к управлению в новых для нас и при этом быстро изменяющихся условиях, и испытываем, говоря словами Элвина Тоффлера, «удары будущего».

изображение

Как же может управление быть эффективным, если оно находится в таких условиях неясности будущего? О каком проактивном управлении может идти речь, если туманность и смутность представлений о том, что предстоит сделать, является качественным признаком условий, в которых управление должно действовать?

Спору нет, что эта область управления является, пожалуй, самой трудной для тех, кто руководит образовательными организациями. Но не будем отчаиваться и пасовать перед неизвестным. Тем более что и сама неопределенность, если «приглядеться» к ней поближе, возможно не будет казаться нам такой уж неясной и неотчетливой, поскольку специалисты выделяют в ней несколько уровней.

изображение

Четыре уровня неопределенности:

Уровень 1: достаточно точно прогнозируемое будущее;
Уровень 2: альтернативные варианты будущего;
Уровень 3: диапазон возможных вариантов будущего;
Уровень 4: полная непредсказуемость. [8]

Таким образом, то, чем пугает нас неопределенность — «полной непредсказуемостью», представляет собой высший ее уровень, с которым, безусловно, управлению образовательной организации очень трудно справиться. А вот первые уровни, да и определение диапазона возможных вариантов развития образовательной организации, для компетентного руководства образовательной организации не должны стать мощной преградой.

И даже если руководство ОО начнет «с малого», с опоры на достаточно точно прогнозируемое будущее в своих кратко- и среднесрочных стратегиях Программы развития ОО, то и это уже обеспечит значительный эффект в борьбе с проблемами, тем более, что в данном стратегическом документе проблемно-ориентированный анализ занимает свое почетное первое место.

Но в любом случае, действуя в условиях неопределенности, мы должны следовать наказу гуру менеджмента Питера Друкера, который говорил нам о том, что «стратегическое планирование — это не прогнозирование. Это не попытка управлять будущим» [9], это создание образа будущего и подготовка себя, управления своей образовательной организации к этому будущему.

изображение

…«что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовиться к неопределенному завтрашнему дню?»

изображениеВопрос не в том, что случится в будущем.

Вопрос в том, какое будущее мы должны интегрировать в наши сегодняшние мысли и действия, какие временные промежутки нам нужно учитывать и как мы должны использовать всю эту информацию для принятия рациональных решений уже сегодня. [10]

Питер Друкер

И для того, чтобы «подготовиться к неопределенному завтрашнему дню», руководству образовательной организации необходимо выйти за привычный круг решаемых задач, и осваивать компетенции, связанные с решением задач более высокого уровня.

изображение
pen

Возможна следующая типология задач:

Задачи с алгоритмическим способом решения, когда условия задачи достаточны для ее решения.
Некорректные задачи (условие задачи избыточно или недостаточно).
Задачи в «несколько действий» (когда для решения необходимы преобразования условий, или привлечение информации из других областей).
Исследовательские задачи (когда условие и сама задача становится выбором самого исследователя). [11]

изображение

…задачи принятия решений четко разделяются на три направления.

Первое — детерминированные задачи, когда считается, что каждое действие приведет к единственному заранее известному результату.

Второе — вероятностные задачи (их так же называют задачами в условиях риска), когда могут быть получены разные результаты, причем они заранее известны или может быть оценена вероятность их достижения.

Третье — задачи для условий неопределенности (неопределенные задачи); в этом случае заранее неизвестно, какие результаты реальны. [12]

Именно компетенции в области прогнозирования, разработки возможных сценариев будущего развития образовательной организации, компетенции в области принятия решений на основе оптимального выбора стратегий развития, компетенции проектного управления и т. д. становятся той самой «нитью Ариадны», следуя которой руководство ОО сможет создать управление, эффективно действующее в условиях неопределенности.

И теперь, понимая, о каком управлении идет речь, мы можем продолжить работу над формулировками несоответствий между идеальным образом и той проблемной реальностью, с которой мы сталкиваемся.

изображение

Почему не справляемся с валом нарастающих проблем?

потому что мир очень быстро меняется, и изменяется характер, содержание и актуальность проблем, а к таким условиям мы, управленцы, оказываемся не готовы, поскольку не обладаем необходимым уровнем компетентности в условиях неопределенности.

 

Управление в ОО должно быть способным подготовить образовательную организацию к деятельности в условиях неопределенности, опираясь на достаточно точно прогнозируемое будущее и выбор сценариев развития будущего.

Управление в условиях неопределенности делает ставку на опережающую подготовку ресурсов, которые будут востребованы в будущем.

Участники управленческой деятельности имеют необходимые знания и обладают достаточным уровнем компетентности в области стратегического и проективного менеджмента.

Противоречие как несоответствие

между тем, что должно быть, и существующей ситуацией.

Между:

 пониманием неопределенности как необходимой составляющей условий жизнедеятельности ОО и существующим негативным восприятием неопределенности как фактора непредсказуемости, препятствующего развитию ОО;

Между:

целями и действиями управляющей системы, результатом которых является подготовка образовательной организации к будущему «на систематической основе
и с максимальным пониманием вероятного будущего» [13],
и действиями управляющей системы, нацеленными на преимущественно алгоритмизированное, регламентное решение оперативных задач образовательной организации; 

Между:

необходимым и реальным уровнем компетентности участников управления в области решения задач в условиях неопределенности и освоения компетенций стратегического и проективного менеджмента.

 

изображениеПроблема неэффективности управления ОО проявляется в неготовности управляющей системы к условиям неопределенности, что связано с недостаточным уровнем компетентности руководства в области стратегического планирования на основе проектирования и выбора сценариев развития образовательной организации в среднесрочной и дальнесрочной перспективе.

Вот так, сформулировав очередную проблему, мы еще раз убедились в том, что «нелегкая эта работа» — из увязающего в «болоте» управления тащить «бегемота», т. е. выявлять, вытаскивать наружу скрывающиеся под затягивающих «трясиной» оперативных дел и текучки проблемы.

И такая аналитическая задача нелегка, поскольку вытаскивать проблемы нужно «с корнем», для чего нам необходимо постоянно практиковаться в этом умении, выделяя противоречия и оттачивая формулировки проблем.

Поэтому сформулировав очередную сложную для большинства образовательных организаций проблему, мы можем переходить к следующим, ранее названным нами симптомам. И эта следующая группа «болячек» тоже весьма распространена в практике многих ОО.

изображение

Почему о проблемах знаем, но сделать с ними ничего не можем?

потому что чаще всего наши знания о проблемах представляют собой лишь констатацию негативных сведений об объекте анализа. И следствием этого является не только неправильно проведенный анализ, но и нарушение, и сбой в работе функций управления;

потому что правильно проведенный анализ требует не только получения полного знания о проблемах, но и глубокого понимания причин, следствий и рисков. А без понимания мы не можем выстраивать правильную систему задач, направленных на устранение проблем, и принимать эффективные управленческие решения. И следствием этого становится неэффективный анализ.

   изображение

 

Разбираясь в этих симптомах и причинах данной проблемной области, мы вновь возвращаемся к болевым вопросам управления, которые мы ранее уже обсуждали, а теперь объединяем их в один большой проблемный «пул»:

?Речь идет о «назывных» проблемах, которые согласно А. Н. Пригожину, мы только называем, перечисляя организационные «болячки», и сетуя на их возрастающее количество и невозможность разрешения проблем [14].

изображение

?Мы говорим об информации, которую мы в большом количестве имеем и собираем в ОО, но как «незнайки» не знаем, как она должна работать на благо эффективного анализа [15].

Мы создаем информационные системы, собирающие информацию, не думая о том, как, а главное, для чего потом мы используем этот массив получаемых данных.

изображение

Информационные системы… должны быть ориентированы на будущее….

Они должны предоставлять информацию для прогнозов. Но делают ли они это? Или сегодня наши системы информационных технологий остаются порождением вчерашнего дня и просто поддерживают существующие технологии?

изображение

Большинство предприятий «застряли» в левом нижнем углу, став заложниками стандартных отчетов и низкой способности к анализу. [16]

Гэри Кокинз

?Мы возвращаемся к текущей теме структуры анализа, который должен в обязательном порядке завершаться четкой постановкой задач, вытекающих из четко сформулированных проблем на основе выявленных противоречий, их порождающих, и предложенных вариантов решений поставленных задач [17].

изображение

?И мы вновь обращаемся к вопросам управленческого цикла как системы взаимосвязанных управленческих действий, в которых анализ, возглавляющий этот цикл, влияет на эффективность остальных функций и результат всего процесса управления. [18]

изображение
изображение

Для руководителя образовательной системы умение анализировать, обобщать, применять обобщение как инструмент мастерства, подхода к конкретным явлениям — это самая сущность руководства.
Среди функций управления как видов управленческой деятельности системообразующей будет аналитическая, которая является основой процесса управления образовательной системы. Она служит основанием для целеполагания и планирования деятельности, определяет организационные формы, способы и средства выполнения управленческих решений, обеспечивает проведение контроля, диагностической оценки достигнутых фактических результатов, позволяет регулировать все происходящие в образовательном учреждении процессы. [19]

Н. Г. Пудовкина

И теперь, когда мы «повторив изученный материал» и освежив в памяти ранее обсуждаемые темы, можем приступить к формированию образа идеала управления и выяснению сути противоречий, лежащих в основе этой области проблем.

изображение

Почему о проблемах знаем, но сделать с ними ничего не можем?

потому что чаще всего наши знания о проблемах представляют собой лишь констатацию негативных сведений об объекте анализа. И следствием этого является не только неправильно проведенный анализ, но и нарушение, и сбой в работе функций управления;

потому что правильно проведенный анализ требует не только получения полного знания о проблемах, но и глубокого понимания причин, следствий и рисков. А без понимания мы не можем выстраивать правильную систему задач, направленных на устранение проблем, и принимать эффективные управленческие решения. И следствием этого становится неэффективный анализ.

 

Управление в ОО должно опираться на эффективную аналитическую деятельность, созидающую на основе имеющейся информации знания не только о фактическом положении дел в организации, но и прогностическое видение развития ситуации с учетом изменяющихся условий.

Аналитическая функция управления должна обеспечивать управленческий цикл четкой постановкой задач и разработанной системой действий, направленных на устранение выявленных проблем и порождающих их противоречий.

Участники управленческой деятельности должны достигать необходимого уровня компетентности и осваивать новые компетенции в областях не только оперативного и тактического, но и стратегического анализа.

Противоречие как несоответствие

между тем, что должно быть, и существующей ситуацией.

Между:

 пониманием системообразующей позиции анализа в управленческом цикле и его роли в достижении результатов деятельности образовательной организации
и реальным положением, отражающим
недостаточную аналитическую обеспеченность управленческой деятельности;

Между:

целями аналитической деятельности и аналитическими действиями управляющей системы,
результатом которых является система задач и предложенных решений,
направленных на устранение выявленных проблем,
и нерезультативными и неэффективными аналитическими действиями управляющей системы, отражающими, как правило, только констатацию фактов и описание симптомов проблемных ситуаций; 

Между:

необходимым и реальным уровнем аналитической компетентности участников управления
в области выявления проблем и постановки задач
стратегического, тактического и оперативного управления ОО. 

 

изображениеПроблема неэффективности управления ОО заключается в нарушении аналитических основ управленческой деятельности, что связано с недостаточным уровнем компетентности участников управления в области стратегического, тактического и оперативного анализа ОО и их способности ориентировать управление на опережающее и своевременное устранение проблем в деятельности ОО.

Выявление и формулировка этой насущной для многих образовательных организаций проблемы помогает нам приблизиться к разбору симптомов и причин еще одной «болевой точки» управления, связанной и с количеством проблем в ОО, и с их нарастанием и своевременной неразрешенностью.
Ранее мы сформулировали этот симптом так: мы пытаемся решать массу оперативных и текущих проблем, а вот до главных-то «руки не доходят».

А не доходят наши управленческие «руки» до решения главных проблем потому, что наши управленческие «головы» не знают и не умеют выделять те самые корневые проблемы, на устранении которых и должны сосредотачиваться аналитические ресурсы руководства.
Об этих важных аналитических компетенциях — умении структурировать и ранжировать проблемы мы и поведем разговор в следующий раз.

Литература и веблиография

[1]. Асмолова (Плахова) Л. М. Образовательная структура: завершающий взгляд «сквозь время и пространство» (продолжение) [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL:
https://edumsko.ru/consultation/management/obrazovatelnaya_struktura_zavershayuwij_vzglyad_skvoz_vremya_i_prostranstvo_prodolzhenie
[2]. Драккер Питер Ф. Д72 Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. — 200 с., С.13.
[3]. Асмолова (Плахова) Л. М. Размышляем о трудностях выявления проблем: «Ох и трудная эта работа — из болота тащить бегемота…».[Электронный ресурс]- Режим доступа — URL: https://eduface.ru/consultation/management/razmyshlyaem_o_trudnostyah_vyyavleniya_problem_oh_i_trudnaya_eta_rabota_iz_bolota_tawit__begemota
[4]. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации/Пер, с англ. М.: Прогресс, 1985. — 326 с., С.26.
[5]. Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2010. — 704 с., С. 198
[6]. Асмолова (Плахова) Л.М. «Азбука непослушания», или поведение системы управления ОО в условиях неопределенности.[Электронный ресурс]- Режим доступа — URL: https://eduface.ru/consultation/management/azbuka_neposlushaniya_ili_povedenie_sistemy_upravleniya_oo_v_usloviyah_neopredelennosti
[7]. Неопределенность / Словарь русских синонимов [Электронный ресурс]- Режим доступа — URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_synonims/92547
[8]. Хью Кортни, Джейн Керкленд, Патрик Вигери. Стратегия в условиях неопределенности /Вестник McKinsey. Теория и практика управления, № 1 (2002), С. 68–81
[9]. Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2010. — 704 с., С. 197.
[10]. Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2010. — 704 с., С. 198
[11]. Митрофанов К.Г. К вопросу о компетенции историка. /Школа культурной политики http://www.shkp.ru/lib/comm/s2003/3
[12]. Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. -5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. -520 с., С. 360.
[13]. Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2010. — 704 с., С. 199
[14]. Асмолова (Плахова) Л. М. Проблема: как много в этом слове для управления слилось! Как много в нем отозвалось….[Электронный ресурс]- Режим доступа — URL: https://eduface.ru/consultation/management/problema_kak_mnogo_v_etom_slove_dlya_upravleniya_slilos__kak_mnogo_v_nem_otozvalos
[15]. Асмолова (Плахова) Л.М. «Незнайка в…» море информации, или с чего начинается анализ.[Электронный ресурс]- Режим доступа — URL: https://eduface.ru/consultation/management/neznajka_v_more_informacii_ili_s_chego_nachinaetsya_analiz
[16]. Кокинз Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами / Г. Кокинз — «Альпина Диджитал», 2014, 410 с., С. 31–32.
[17]. Асмолова (Плахова) Л. М. Продолжим петь дифирамб проблемно-ориентированному анализу.[Электронный ресурс]- Режим доступа — URL: https://eduface.ru/consultation/management/prodolzhim_pet__difiramb_problemno-orientirovannomu_analizu
[18]. Асмолова (Плахова) Л.М.«Повесть о том, как поссорился» … мониторинг с функциями управления.[Электронный ресурс]- Режим доступа — URL: https://eduface.ru/consultation/management/povest__o_tom_kak_possorilsya_monitoring_s_funkciyami_upravleniya
[19]. Пудовкина Н. Г. Значение аналитической деятельности в управленческом цикле/Вектор науки ТГУ. 4(7). 2011, с. 234–236.

Написать комментарий

Прикрепить файл
Вы можете прикрепить к сообщению не более пяти файлов (текст, видео, аудио), объемом не больше 5Мб каждый.

Информация персонального характера о пользователях официального сайта образовательной организации хранится и обрабатывается с соблюдением требований российского законодательства о персональных данных.

Политика оператора по обработке персональных данных

КомментарииКомментариев: 0