Размышляем о трудностях выявления проблем: «Ох и трудная эта работа — из болота тащить бегемота…»

В процессе разработки проблемного поля мы должны опираться на определенную систему действий, осуществление которых нам позволит успешно справиться с задачами, поставленными на 1 этапе проблемно-ориентированного анализа.
Как показывает практика, все эти три задачи являются очень трудными. Поэтому обретение этих технологических опор будет существенным подспорьем для участников аналитической деятельности.

изображение

А в том, что эти действия на самом деле очень трудны, мы не раз убеждались в своей практике, представляя проблемы нашей образовательной организации. Поэтому именно от наших привычных шагов мы и будем отталкиваться, постепенно наращивая освоение технологического инструментария правильных, т. е. приводящих к должному результату, действий.

Так с чего же мы обычно начинаем нашу проблемную «пашню»? Собрав и изучив необходимую информацию по объекту анализа, мы, как правило, приступаем к простому называнию проблем. Именно поэтому такие формулировки проблем А. И. Пригожин определил как «назывные».

изображение

Чаще всего проблемы обозначаются как жалобы на нехватку чего-то или препятствие в работе… Такие простые, лежащие на поверхности формулировки мы обозначаем как назывные. Их охотно называют… в большом количестве, не всегда вникая в то, что стоит за ними. [1]

А. И. Пригожин

изображениеВот и мы сейчас, делая первые шаги в разработке проблемного поля, поступим именно так, просто начиная называть проблемы.

Напомним, что мы ищем проблемы в поле деятельности, которое называем «неэффективное управление», т. е. управление, которое неумело и неэффективно справляется с проблемами в образовательной организации, а точнее, не справляется с ними.

изображение

Возможно, кому то-то может показаться, что мы заведомо вступаем на неправильный путь, воспользовавшись методом называния проблем. Ведь именно об этом нас предупреждал нас гуру-консультант.

изображение

С такими формулировками проблем иногда просто нечего делать, ибо непонятно — что за ними стоит. …[1]

А. И. Пригожин

Просто называя проблемы, мы не только «не вникаем в то, что за ними стоит», но и, создав этот большой проблемный список, видим перед собой именно «месиво» несвязанных препятствий и затруднений, с которыми сталкиваемся в своей практической деятельности.

Но так уж устроено управленческое мышление большинства из нас, что нам нужно реально видеть преграды, с которыми мы сталкиваемся. И в этом нет ничего неправильного. Ведь мы же оставили открытой «дверь», показывающую нам путь понимания проблемы как препятствия [2].

изображение

?Главное в этом шаге, который мы осуществляем, заключается в том, что самим фактом простого называния мы обнаруживаем проблемы через наше столкновение с затруднениями и говорим о наличии этих проблем в практике деятельности нашей образовательной организации.

изображение
изображение

Наши коллеги абсолютно правы в том, что метод такого поверхностного обнаружения проблем нам явно не достаточен не только тем, что многие проблемы могут оставаться в тени, но и тем, что мы лишь обозначили наличие проблем, «пожаловавшись» самим себе на трудности, с которыми сталкиваемся. С такими назывными проблемами нам и в самом деле, «иногда просто нечего делать»…

Поэтому при всей понятности первого шага, позволившего нам приоткрыть завесу тайн и поведать нам о наличии проблем в нашей образовательной организации, мы не можем считать, что проблемы выявлены.

И вот тут нам на помощь в дальнейшей работе над проблемами приходят методы установления причинно-следственных связей. И чаще всего мы пользуемся этими методами, задаваясь вопросами: Почему? В чем причина? Что является следствием? Каковы последствия? И т. д.

Именно этот шаг «почемучек» нам и предстоит сделать следующим.

изображение

И делая этот шаг в разработке проблемного поля, мы обращаемся к пониманию проблемы как вопроса. Напомним, что эту «дверь» мы ранее так же оставили для себя открытой, поскольку этот путь дает нам возможность получить дополнительные знания о проблеме.

изображение

изображениеПоэтому осуществляя второй шаг, мы делаем попытку разобраться в истоках обнаруженных нами на первом шаге проблем. И чаще всего озадачиваемся вопросом «Почему?».
Мы ищем причины, из-за которых, как нам кажется, появились эти затруднения в нашей практической деятельности.

изображение

И начиная отвечать на поставленные вопросы, мы находим не одну причину к каждому из них. Наши назывные проблемы, а точнее названные нами затруднения начинают «обрастать» проблемами-причинами и проблемами-следствиями.

?Почему у нас в ОО очень много проблем?

… потому что образовательная организация — это сложный в обеспечении задач функционирования и разносторонне развивающийся объект управления. С одной стороны, это объективная причина. С другой стороны, это субъективная причина, поскольку мы, управленцы, не имеем достаточных знаний в области теории организации и управления социальным объектом. И следствием этого является неэффективное управление в ОО;

… потому что многие проблемы мы пытаемся решить здесь и сейчас, не задумываясь о вариантах развития будущих ситуаций. И проблемы, нерешенные «вчера», догоняют нас в дне сегодняшнем и дне завтрашнем. Это субъективная причина, т. е. причина, зависящая от нас, субъектов управления, от наших знаний в области проблематики управления.

?Почему не справляемся с валом нарастающих проблем?

… потому что (см. предыдущий ответ);
… потому что мир очень быстро меняется, и изменяется характер, содержание и актуальность проблем, а к таким условиям мы, управленцы, оказываемся не готовы, поскольку не обладаем необходимым уровнем компетентности в условиях неопределенности.

?Почему о проблемах знаем, но сделать с ними ничего не можем?
…потому что чаще всего наши знания о проблемах представляют собой лишь констатацию негативных сведений об объекте анализа. И следствием этого является не только неправильно проведенный анализ, но и нарушение, и сбой в работе функций управления;
… потому что правильно проведенный анализ требует не только получения полного знания о проблемах, но и глубокого понимания причин, следствий и рисков. А без понимания этого мы не можем выстраивать правильную систему задач, направленных на устранение проблем, и принимать эффективные управленческие решения. И следствием этого становится неэффективный анализ.

? Почему решаем текущие проблемы, и руки не доходят до главных проблем?
… потому что (см. первую проблему) проблем очень много, и среди них трудно определить главные;
… потому что восприятие проблем как главных является очень субъективным, а выделение ключевых проблем требует определенных знаний и компетенций в вопросах ранжирования проблем.

?Почему у нас в ОО много проблем, и большинство из них комплексные?
… потому что (см. первую проблему) функционирование и развитие сложного социального организма, каким является образовательная организация, всегда связано с множеством проблем. И это множество представляет собой не просто конгломерат, а комплекс взаимосвязанных между собой и взаимовлияющих друг на друга проблем. Недостаточный уровень компетентности управляющих и в понимании системного устройства самой образовательной организации, и, как следствие, в представлении структуры взаимосвязанности проблем в ОО, является одной из причин неэффективности управления.

? Почему мы пытаемся решать одни проблемы, а на их место встают другие?
… потому что, с одной стороны, это объективно присущее свойство действующей организации, ставящей перед собой новые задачи, решение которых связано с преодолением трудностей;
… потому что, с другой стороны, если речь идет о не устранении одних проблем и добавлении к ним новых проблем, то это признак неэффективного управления с низким уровнем аналитической компетентности управляющей системы.

?Почему начинаем решать проблемы, и не доводим начатое до конца?
… потому что решаются не проблемы, а задачи, направленные на устранение проблем. Отсутствие четко сформулированных задач является следствием неправильно проведенного анализа;
… потому что в аналитических компетенциях участников управления отсутствует позиция, определяющая необходимость оценки и самооценки результативности и эффективности аналитических действий.

изображение

Как мы можем убедиться в приведенных примерах, наше изначальное «месиво» проблем не только увеличилось в размерах за счет новых проблем-причин и проблем-следствий. Вдумчивые управленцы смогли увидеть некоторую перестановку позиций, поскольку отдельные проблемы проявляли себя как причины, или следствия других проблем.

Однако чего греха таить, получив такой весьма значительный перечень проблем, многие из нас считают задачу выявления проблем выполненной, и считают возможным переходить к задачам по их устранению (если таковая позиция анализа присутствует). Но, как мы теперь знаем, «месиво проблем» порождает «месиво задач», да и к тому же столь размыто очерченные проблемы не позволяют нам эффективно двигаться в «задачном» направлении.

Поэтому, еще раз убедившись в том, что осуществленные шаги привели нас к «месиву проблем», мы с пониманием дела относимся к выполнению третьего важного шага.

изображение И теперь нам предстоит сложная работа, поскольку перед нами стоит задача по-другому увидеть этот сонм проблем, которые мы выявили.

Нам необходимо «прорваться» сквозь этот массив проблемного поля туда, где скрываются от нас противоречия, которые являются источниками, а по сути, «поставщиками» проблем в анализируемом объекте.

изображениеИ сложность этого шага для нас, управленцев, заключается в том, что находясь внутри этого месива проблем, мы, порой, не можем вытащить себя из этого «проблемного болота», затягивающего нас своим количеством трудностей, с которыми мы сталкиваемся в своей реальной практической деятельности.

изображениеИ для осуществления этого шага нам предстоит повторить подвиг барона Мюнхаузена, и усилием управленческой воли поднять себя из болота восприятия затягивающих нас проблем для того, чтобы выйти на новый уровень понимания проблемных ситуаций.

smile

Ох, нелегкая это работа —
Из болота тащить бегемота!

Корней Чуковский

И это на самом деле будет нелегкая работа и испытание для наших управленческих умов, поскольку она потребует от нас владения многими универсальными действиями, среди которых важнейшими будут идеализация, абстрагирование и обобщение/генерализация.

изображение

Итак, напомним себе о том, что противоречие представляет собой расхождение, несоответствие между тем, что должно быть, и тем, что есть, между идеалом и реальной ситуацией.

изображение

Таким образом, следующий сложный шаг заключается в том, что нам надлежит выявлять противоречия.
И трудность как раз-то и заключается в том, что в этой «формуле» противоречия из трех необходимых нам позиций у нас пока есть только одна.
Мы имеем лишь некое описание реальной ситуации, в которое нами включены затруднения (назывные проблемы) и некоторый перечень причин и следствий из них.

изображение

И трудность как раз-то и заключается в том, что у нас, реалистов-практиков, как правило, отсутствует в управленческом сознании такая важная составляющая противоречия как идеал.

изображение

Система стремления к идеалу — это целенаправленная система, которая по достижении любой из своих целей или задач стремится к новой цели или задаче, которая еще больше приближает ее к идеалу.
Таким образом, система стремления к идеалу включает понятие «совершенства» и стремится к нему систематически, т. е. последовательным шагами [6].

Рассел Акофф

И сколько бы теория не взывала к необходимости выстраивания целенаправленной системы, устремленной к идеалу, нам, практикам, находящимся в гуще реальных проблем и трудностей, это действие идеализации дается либо с большим трудом, либо вовсе отвергается нами за ненадобностью.

изображение
smile

Ох, и сложная эта работа,
Погруженным в проблем болото
Видеть образ мечты-идеала,
Что «в заоблачных высях» летала…

Вот и получается, что отвергая действие идеализации как ненужность и мечтательность, не свойственную реалистам-практикам, мы лишаем себя возможности выхода на понимание проблемы как противоречия, и как следствие, всегда будем проигрывать в борьбе с проблемами, поскольку не видим, не знаем, не понимаем, что собой представляют истоки этих проблем.

А ведь, по сути, другого пути, чтобы выявить противоречия как «поставщиков» проблем, у нас нет. Поэтому относясь к формированию образа идеала не как к пустопорожней маниловщине, а как к необходимости выстраивания системы стремления к идеалу, мы с должным пониманием будем осуществлять это необходимое в проблемно-ориентированном анализе действие идеализации.

изображение

И далее, имея образ идеала, мы будем соотносить его с реальной картиной действительности, которую описали, осуществляя предыдущие шаги анализа. Именно это, выявленное несоответствие, в котором реальность противоречит идеалу, мы и будем определять как проблемную ситуацию.

изображение

Несмотря на другое название данной темы, мы продолжаем петь дифирамб проблемно-ориентированному анализу, отмечая в этой аналитической технологии важные и нужные нам, реальным практикам умения, которые мы обретаем в процессе использования этого вида анализа.

?И сейчас речь идет об управленческом умении, которое в процессе его многократного использования переходит в важный управленческий навык. Речь идет о постоянном оттачивании мастерства при столкновении с затруднением, преградой, сложным проблемным вопросом: мы учимся и научаемся соотносить это с идеалом и вычленять несоответствие как корень проблемы.

Пока для многих коллег это утверждение может показаться голословным, но, поверьте, приучая себя к такому способу мышления, вы увидите, как начинает проясняться картина истоков выявленных проблем.

Убедимся в этом на нашем примере. И для этого примемся за составление таблицы, в левой колонке которой мы поместим уже имеющиеся у нас размышления о реальной ситуации, а в правой — нам надлежит создавать образ идеала. Несоответствие между ними мы и будем определять как проблему.

изображение
Реальность   Идеал

Почему у нас в ОО очень много проблем?

… потому что образовательная организация — это сложный в обеспечении задач функционирования и разносторонне развивающийся объект управления. Мы, управленцы, не имеем достаточных знаний в области теории организации и управления социальным объектом. И следствием этого является неэффективное управление в ОО.

  Эффективное управление, способное справляться с проблемами, сопровождающими процесс
функционирования и развития образовательной организации как сложного социального организма. Участники управленческой деятельности обладают достаточными знаниями в области теории организации и управления социальным объектом, которые помогают им своевременно устранять проблемы функционирования и развития образовательной организации.

Противоречие как несоответствие

между тем, что должно быть, и существующей ситуацией.

Между:

Управлением, способным своевременно реагировать
на возникающие проблемы функционирования и развития ОО,
и управлением, накапливающим проблемы из-за несвоевременного их устранения.

Между:

целями и действиями управляющей системы, результатом которых является
результативное и эффективное устранение/ минимизация возникающих проблем,
и действиями управляющей системы, не имеющими должного эффекта.

Между:

необходимым и реальным уровнем компетентности участников управления в принятии решений, обеспечивающих своевременное устранение проблем функционирования и развития ОО

 

Намеренно сделаем остановку на первом примере, чтобы прояснить для себя перспективу дальнейших действий. Иными словами, чтобы не разрывалась «связь времен», а точнее, связь осуществляемых нами шагов, представим следующий элемент в цепочке, которую нам предстоит выполнить. Речь пойдет о формулировании проблем на основе выявленных противоречий.

изображение

Обнаруживая и выявляя противоречие, мы уже, по сути, имеем дело с проблемой. Поэтому будет гораздо эффективней, если от понимания того, какое противоречие порождает проблему, мы сможем перейти к ее формулировке.

Однако формулирование проблемы — это существенная преграда, с которой мы сталкиваемся в своей управленческой практике. Чаще всего, мы знаем о проблеме, и даже понимаем, в чем ее суть, но вот сформулировать проблему правильно и четко не можем.

изображение

В формулировке проблемы мы будем отражать признак/и, по которым судим о наличии проблемы, и указываем причины и следствия проблемы. Но главное, что бы формулирование проблемы становилось «светом в конце тоннеля», и мы бы смогли разглядеть в нем общий ориентир будущих задач, направленных на изменение ситуации. И при этом, в отличие от описания назывных проблем, их причин и следствий, сделать мы это должны четко и кратко.

Иными словами, нам требуется довести до совершенства наше умение в формулировании проблем, которое мы можем охарактеризовать так: мы добиваемся сжатой формулировки сути и причин проблемной ситуации, которая требует изменений.

Попробуем осваивать это управленческое умение, продолжив работу с нашим примером. Для этого еще раз сосредотачиваем внимание на выявленных противоречиях.

Противоречие как несоответствие

между тем, что должно быть, и существующей ситуацией:

Между:

управлением, способным своевременно реагировать
на возникающие проблемы функционирования и развития ОО,
и управлением, накапливающим проблемы из-за несвоевременного их устранения.

Между:

целями и действиями управляющей системы, результатом которых является
результативное и эффективное устранение/ минимизация возникающих проблем,
и действиями управляющей системы, не имеющими должного эффекта.

Между:

необходимым и реальным уровнем компетентности участников управления в принятии решений, обеспечивающих своевременное устранение проблем функционирования и развития ОО

 

изображениеПроблема неэффективности управления ОО проявляется в несвоевременном реагировании на возникающие трудности функционирования и развития ОО, что связано с неэффективными действиями управляющей системы и некомпетентностью участников управления в принятии решений по устранению проблем.

изображение

Возможно, некоторые наши коллеги увидят в этой формулировке позиции, уже знакомые нам по предыдущему опыту выявления проблемы неэффективности управления [7].

Однако более внимательные и вдумчивые специалисты наверняка заметят, что в этом случае мы смогли «докопаться» до очень важного противоречия, связанного со способностью/ неспособностью управления ОО реагировать на проблемы.

изображение

Интересно рассмотреть классификацию, предложенную Р. Акоффом. Он заметил, что, несмотря на колоссальное разнообразие, непохожесть проблем, способов их решения всего четыре. Их названия в англоязычном варианте обладают красотой, несохранимой при переводе, поэтому дадим оба варианта.

  1. Absolution. … В профессиональном языке системного анализа этим термином обозначено невмешательство — в расчете на то, что естественный ход событий приведет к разрешению проблемы. …
    2. Resolution. В системном анализе этот термин обозначает частичное вмешательство, действие, снижающее неудовлетворительность, ослабляющее остроту проблемы, но не устраняющее ее полностью. Обычно этот способ применяется при дефиците ресурсов, не позволяющем полностью решить проблему….[8]

Ф. П. Тарасенко
(продолжение следует)

Прервав знакомство с классификацией, предложенной Расселом Акоффом, давайте акцентируем свое внимание на сущности противоречия, лежащего в основе выявленной нами проблемы неэффективности управления.
изображение

Выделив это важное противоречие и сформулировав проблему неэффективности управления, которая проявляется в несвоевременном реагировании на возникающие трудности функционирования и развития ОО, мы можем дальше продолжить наши изыскания в этой же проблемной ситуации.
Напомним, что мы продолжаем разбираться с тем, почему у нас в образовательной организации накапливается много проблем.
Но в этом случае нас подстерегает трудность, поскольку, не имея достаточных знаний в той области управления, которой касается данная проблемная ситуация, мы не сможем представить идеал, в соотнесении с которым мы будем выявлять противоречие.

изображение

Почему у нас в ОО очень много проблем?

… потому что многие проблемы мы пытаемся решить здесь и сейчас, не задумываясь о вариантах развития будущих ситуаций. И проблемы, нерешенные «вчера», догоняют нас в дне сегодняшнем и дне завтрашнем. Это субъективная причина, т. е. причина, зависящая от нас, субъектов управления, от наших знаний в области проблематики управления.

   изображение

 

И преодолеть эту трудность мы сможем, продолжив знакомство с классификацией способов решения проблем, предложенной Р. Акоффом.

изображение

1. Absolution. … невмешательство — в расчете на то, что естественный ход событий приведет к разрешению проблемы. …
2. Resolution. … частичное вмешательство, действие, снижающее неудовлетворительность, ослабляющее остроту проблемы, но не устраняющее ее полностью. Обычно этот способ применяется при дефиците ресурсов, не позволяющем полностью решить проблему…
3. Solution. В отличие от разговорного употребления этого слова («решение») в профессиональном языке системного анализа оно является термином, обозначающим наилучшее в заданных условиях вмешательство. В русском языке этому соответствует термин оптимальное решение. …
4. Dissolution («растворение»). Этим термином обозначено вмешательство, заканчивающееся полным исчезновением проблемы и непоявлением новых проблем. …
Важным вариантом «растворения» проблемы является ее предупреждение, принятие мер к тому, чтобы она не появилась. Здесь изменение системы производится не после появления проблемы с целью ее разрешения, а до того — с целью ее предотвращения. [9]

Ф. П. Тарасенко

Вот теперь, когда мы имеем представление обо всех четырех составляющих классификации, мы можем составить по ним картину действий управляющей системы, с помощью которых она борется с проблемами.

изображение

Неэффективные действия, «невмешательства» и/или «частичного вмешательства» мы обозначим как неэффективные, не дающие должного эффекта в устранении/минимизации проблем. И это картина нашей реальности.

А к позиции идеала, т. е. то, что должно быть, мы отнесем, с одной стороны, действия «наилучшего в заданных условиях вмешательства», благодаря которым достигается видимый и существенный эффект в устранении проблем. И этот эффект достигается, если мы не только действуем в имеющихся — заданных условиях, но и мобилизуем все свои ресурсы и возможности организации, включая такие как воля и устремленность справиться с проблемами.

С другой стороны, в этой картине занимает важную позицию идеала еще одно эффективное действие, позволяющее нам достигать существенных эффектов потому, что борьбу с проблемами мы ведем не только после их появления и проявления в практике деятельности ОО. Мы действуем на опережение, предусматривая потенциальные проблемы, которые могут возникнуть, и предупреждая/минимизируя их.

Представляя такую картину эффективности/неэффективности действий управляющей системы, мы можем предположить, что существуют они в практике управления потому, что сама управленческая деятельность имеет разную направленность.

И такое наше предположение обретает теоретическое подтверждение, если мы обратимся к еще одной классификации Рассела Акоффа [10], в которой представлена типология менеджмента, исходя из направленности подходов к устранению проблем.

изображение

Р. Акофф утверждает, что существует всего четыре стиля менеджмента и четыре типа менеджеров, осуществляющих планирование и принятие решений:
1. Реактивный менеджмент. Мысленным взором обращается назад, к «золотым временам». Предпочитает то, что было в прошлом; его управляющие усилия направлены к возврату в предыдущее состояние. Для этого менеджер стремится устранить причины происходящих перемен. Ориентирован на частичное решение проблем, выбирает «достаточно хорошее», «приемлемое» решение. Как правило, подобный подход в менеджменте связан с авторитарным управлением, планированием «сверху-вниз». Менеджер пытается решить отдельные проблемы, устраняя нежелательные факторы без учета их связи с остальными компонентами ситуации.

2. Инактивный (пассивный) менеджмент. Вполне удовлетворен текущей ситуацией. Не желает ни возврата к прошлому, ни грядущих перемен. Инактивный менеджер превыше всего ценит стабильность: «Не буди лихо, пока спит тихо»; «Будем решать проблемы по мере их поступления». В отличие от реактивистов, пытающихся устранить причины, инактивисты стремятся к подавлению симптомов («антикризисное управление»). Менеджер-инактивист надеется, что естественный ход событий приведет к разрешению проблем.

3. Преактивный (превентивный) менеджмент. Старается ускорить перемены, использовать новые возможности, поскольку твердо убежден, что будущее несет лучшее. Для него важно спрогнозировать будущее, обучиться и адаптироваться к изменениям среды. Такой менеджер много усилий уделяет планированию, созиданию изменений. Преактивист стремится найти оптимальное решение в заданных условиях. …

4. Интерактивный менеджмент. Не только не хочет возврата прошлого, но и не готов к принятию будущего «таким, какое оно придет». Его стремления направлены на создание желаемого будущего самостоятельно. Для этого в системе осуществляются изменения, приводящие к исчезновению проблемы. Важное отличие интерактивного менеджера от преактивного — ориентация на предупреждение проблемы, принятие мер к тому, чтобы она не появлялась и впоследствии. В данном случае изменение системы производится не после появления проблемы с целью ее разрешения, а до этого — с целью предотвращения. Ведущая технология интерактивного менеджмента — идеализированное проектирование.

Четыре типа менеджмента отнюдь не расположены в порядке нарастания эффективности. В разных ситуациях эффективным может оказаться любое из них. Однако опыт российской действительности свидетельствует, что «пробелом» в организациях является отсутствие лиц, ответственных за организацию превентивного улучшающего вмешательства. [11]

Представив эту классификацию подходов к менеджменту, мы теперь можем сами оценить реальную картину, которая складывается в управлении образовательной организацией. И для этого давайте посмотрим на наше управление в условном рефлексивном зеркале.

изображение

И отражаться в нем будут не только реактивное управление как управленческая реакция и решения, опирающиеся на анализ прошлого опыта. Чаще всего наша практика представляет собой инактивное управление по текущим делам, событиям, возникающим «здесь и сейчас» инцидентам и проблемным ситуациям.
И, к сожалению, лишь в редких исключениях в таком зеркале отразится упреждающее управление, позволяющее нам направлять усилия на устранение проблем не после, а до их нашествия на образовательную организацию.

pen

Проактивное управление — противоположно по смыслу и функциям реактивному управлению. Цели реактивного и проактивного управления — благие, но все-таки разные.

Реактивное управление предприятием — реакция на существующие… проблемы и разработка мероприятий, не допускающих их повторения.

Проактивное управление предприятием — предотвращение возникновения потенциальных проблем.

При реактивном управлении сначала происходит событие, затем руководитель инициирует мероприятия, которые исключают аналогичное событие в будущем. [12]

Вот так, погружение в теорию позволяет нам практикам, обретать новые знания (добавим к этой позиции идеала область знаний, которая в современном менеджменте называется Problem management (управление проблемами)) и применять их в формировании образа идеала, к которому должно устремляться управление в нашей образовательной организации.

pen

Управление проблемами (Problem Management) — процесс, отвечающий за управление жизненным циклом всех проблем. [13]

Problem management (управление проблемами) — упреждающее управление проблемами. Обеспечивает обнаружение, диагностику, решение, а также средства отслеживания и управления проблемой. [14]

А понимая, каков идеал, мы сможем выявить следующее противоречие, разбираясь в истоках неэффективного управления.

изображение

Почему у нас в ОО очень много проблем?

… потому что многие проблемы мы пытаемся решить здесь и сейчас, не задумываясь о вариантах развития будущих ситуаций. И проблемы, нерешенные «вчера», догоняют нас в дне сегодняшнем и дне завтрашнем. Это субъективная причина, т. е. причина, зависящая от нас, субъектов управления, от наших знаний в области проблематики управления.

 

Управление в ОО должно быть не только реактивным, обеспечивающим оперативное реагирование на существующие проблемы, но и преимущественно проактивным, нацеленным на возможность предотвращения и минимизации потенциальных проблем и повторения (и усиления) существующих проблем в будущем.
Участники управленческой деятельности имеют необходимые знания и обладают достаточным уровнем компетентности в области Problem Management.

Противоречие как несоответствие
между тем, что должно быть, и существующей ситуацией:

Между:
необходимой проактивной и существующей преимущественно реактивной и инактивной
направленностью управления ОО;

Между:
целями и действиями управляющей системы, результатом которых является
устранение/минимизация потенциальных проблем и их повторения/усиления,
и действиями управляющей системы, обеспечивающими
оперативное реагирование на существующие проблемы, являющееся
частичным вмешательством, ослабляющим остроту проблемы, но не устраняющее ее полностью;

Между:
необходимым и реальным уровнем компетентности участников управления
в области Problem Management (процесса управления проблемами)




Вот мы и получаем еще один ответ на проблемный вопрос: почему у нас в ОО очень много проблем?, представляя противоречие между потребностью практики образовательных организаций в проактивном/упреждающем управлении и тем реактивным, а чаще только инактивным управлением, на котором управленческая команда ОО сосредотачивает свои усилия.

Не снимая с повестки дня необходимость и реактивного, и инактивного управления, мы видим противоречие как корень проблемы, которая связана с отсутствием проективного взгляда в будущее в процессе управлении проблемами. Именно эта причина и становится фактором «размножения и возрастания» проблем, т. е. той проблемной картины, которую мы можем наблюдать в большинстве систем управления образовательными организациями.

И поскольку процесс управления проблемами нацелен на оздоровление нашей образовательной организации и ее укрепления как социального организма, способного справляться с «проблемными вирусами», то вполне уместна будет аналогия с целями профилактики и лечения которые мы позаимствуем у наших коллег в здравоохранении.

изображение

И теперь, выявив это важное противоречие, мы можем перейти к формулированию проблемы, отражая в ней ее сущностный признак, и указывая на порождающие причины и следствия.

изображение Отсутствие упреждающей направленности управление ОО влечет за собой неэффективные действия управляющей системы в части оперативного реагирования на существующие проблемы (частичное вмешательство, ослабляющее остроту проблемы), что связано с некомпетентностью участников управления в области Problem Management (процесса управления проблемами).

изображение
изображение
изображение

Возможно, что некоторым пессимистично настроенным коллегам по управленческому цеху может показаться лишней тратой времени такая детальная проработка вопроса о поисках противоречий и формулировании проблем.
Ох, и трудная эта работа…
Но трудна не сама работа по поиску противоречий и оттачиванию формулировок проблем, которая окупится сторицей, когда мы сможем успешно справляться с выявленными проблемами.

Самая трудная работа — это изменение нашего отношения к управленческой деятельности, которой занимаемся.
И в этом мы сможем убедиться в следующем разговоре, когда будем выявлять суть противоречия, связанного с нашими ментальными установками в условиях неопределенности.

изображение

… потому что (см. предыдущий ответ);
потому что мир очень быстро меняется, и изменяется характер, содержание и актуальность проблем, а к таким условиям мы, управленцы, оказываемся не готовы, поскольку не обладаем необходимым уровнем компетентности в условиях неопределенности.

   изображение

Но искать ответы на этот вопрос мы будем уже в следующем 2018 году, который, и мы это определенно знаем, очень скоро наступит…

Литература

[1]. Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 864 с., С. 311–312.
[2]. Асмолова (Плахова) Л. М. Проблема: как много в этом слове для управления слилось! Как много в нем отозвалось… [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://edumsko.ru/consultation/management/problema_kak_mnogo_v_etom_slove_dlya_upravleniya_slilos__kak_mnogo_v_nem_otozvalos
[3]. Идеализация / Начала современного естествознания: тезаурус [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: http://terme.ru/termin/idealizacija.html
[4]. Абстрагирование/ [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/759603
[5]. Генерализация/ [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_new_philosophy/311/ГЕНЕРАЛИЗАЦИЯ
[6]. Акофф Р. Акофф о менеджменте — С-Пб.: Питер, 2002. — 448 c., С. 76.
[7]. Асмолова (Плахова) Л. М. Продолжим петь дифирамб проблемно-ориентированному анализу [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://edumsko.ru/consultation/management/prodolzhim_pet__difiramb_problemno-orientirovannomu_analizu
[8]. Тарасенко Ф. П. Прикладной системный анализ: учебное пособие / Ф. П. Тарасенко. — М.: КНОРУС, 2010. — 224 с., С. 20.
[9]. Тарасенко Ф. П. Прикладной системный анализ: учебное пособие / Ф. П. Тарасенко. — М.: КНОРУС, 2010. — 224 с., С. 20–22.
[10]. Акофф РЛ. Менеджмент в XXI веке. Преобразование корпорации / пер. с англ. Ф. П. Тарасенко. Томск: Издательство Томского государственного университета. 2006.
[11]. 4 стиля менеджмента: выбор своего [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: http://liderprogress.ru/algoritm/stroevoikomandir/93.php
См. также: Тарасенко Ф. П. Прикладной системный анализ: учебное пособие / Ф. П. Тарасенко. — М.: КНОРУС, 2010. — 224 с., С. 24–25.
[12]. Проактивное управление предприятием [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: https://biznkey.com/proaktivnoe-upravlenie-predpriyatiem.html
[13]. ITIL. IT Service Management по стандартам v. 3.1 [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: http://www.intuit.ru/studies/courses/2323/623/lecture/13580
[14]. Проблема. Проблемный менеджмент. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: http://marinalife.do100verno.com/blog/71/42682

Написать комментарий

Прикрепить файл
Вы можете прикрепить к сообщению не более пяти файлов (текст, видео, аудио), объемом не больше 5Мб каждый.

Информация персонального характера о пользователях официального сайта образовательной организации хранится и обрабатывается с соблюдением требований российского законодательства о персональных данных.

Политика оператора по обработке персональных данных

КомментарииКомментариев: 0