С новым учебным годом! От «школы директора школы» — к школе обучающейся организации

Вместе с новым учебным годом в наших образовательных организациях мы открываем двери в новый мир исследования управления и менеджмента с разными научными подходами и представлениями в его различных областях.

изображение

Однако для многих практиков этот мир науки на самом деле представляется «заоблачными высотами» в отличие от реальной практической жизни управленцев на местах.

Заваленные тяжелыми проблемами, актуальными в решении «здесь и сейчас» и длящимися в своей неразрешенности, руководители ОО, каждый день находятся «под дамокловым мечом» неукоснительности выполнения многочисленных распоряжений и необходимости удовлетворять растущие потребности общества к образованию.

изображение

Стоит ли говорить о том, что практические управленцы не испытывают особой «любви и привязанности» к высоким наукам, в которых на «птичьем языке» обсуждают, анализируют и делают свои выводы работники «пера и …компьютера»?

Не добавляет любви к науке и мотивации взлетать в заоблачные научные выси значительный перечень требований к знаниям занимающих руководящие должности:

§

Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования» (с изменениями на 31 мая 2011 года), приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 26 августа 2010 года N 761н:

Руководитель (директор, заведующий, начальник) образовательного учреждения.

Должен знать: приоритетные направления развития образовательной системы Российской Федерации; законы и иные нормативные правовые акты, регламентирующие образовательную, физкультурно-спортивную деятельность; Конвенцию о правах ребенка; педагогику; достижения современной психолого-педагогической науки и практики; психологию; основы физиологии, гигиены; теорию и методы управления образовательными системами; современные педагогические технологии продуктивного, дифференцированного обучения, реализации компетентностного подхода, развивающего обучения; методы убеждения, аргументации своей позиции, установления контактов с обучающимися (воспитанниками, детьми) разного возраста, их родителями (лицами, их заменяющими), коллегами по работе; технологии диагностики причин конфликтных ситуаций, их профилактики и разрешения; … основы экономики, социологии; способы организации финансово-хозяйственной деятельности образовательного учреждения; гражданское, административное, трудовое, бюджетное, налоговое законодательство в части, касающейся регулирования деятельности образовательных учреждений и органов управления образованием различных уровней; основы менеджмента, управления персоналом; основы управления проектами; и т. д.

Но требования — есть требования. И им необходимо соответствовать. Поэтому с неснятым с себя грузом реальных практических проблем ОО директора школ, заведующие детскими садами и все другие руководители ОО, и их заместители садятся за парты и …учатся, и …сдают экзамены, и …пишут дипломы, в которых (да здравствует Интернет!) в десятках листов текста показывают важную связь науки и практики.

изображение

На деле же, разбираясь в истоках насущной проблемы слабой мотивации управленцев-практиков к изучению теории и основ наук, перечисленных в требованиях к знаниям руководителей ОО, мы можем разглядеть в этом «две стороны одной медали».

изображение

Спору нет, что управленцы-практики должны знать основы наук и быть в курсе современных достижений и изысканий в области управления и менеджмента. Но при этом и сама наука должна быть приближена «к зоне боевых действий», и научные работники подобно военным журналистам «с «лейкой» и блокнотом, а то и с пулемётом, сквозь огонь и стужу»* проблемных областей реальной управленческой деятельности должны не только фиксировать, наблюдать и изучать. Совместно с практиками, вооружая их исследовательским инструментарием, наука должна помогать, направляя развитие управленческой компетентности как способности руководителей к решению разноплановых задач профессиональной деятельности.

*Слова из «Песни военных корреспондентов» Константина Симонова

Спору нет, что и практики, «с прохладцей» относясь к необходимости погружения в теорию как к «научным изыскам», в которых они не видят реальных ответов и решений, должны «сменить гнев на …» понимание необходимости развития своей компетентности исследовательских изысканий в проблемных областях разноплановой управленческой деятельности. Мы уже не раз говорили о неоправданности надежд управленцев, возлагаемых ими на науку как на «пудинг быстрого приготовления [1]» (Э. Деминг).

изображение
Наука управления и менеджмента — это не поликлиника, где выписывают рецепты действия от реальных проблем, и тем более, это не аптека по отпуску готовых форм лекарств по рецепту от «головной управленческой боли» и навалившихся проблем.

Ну вот, казалось бы, говорим правильные и общеизвестные слова о том, что должна сделать наука, и что, в свою очередь, должны сделать практики для ликвидации проблемного разрыва, а в реальности все продолжается по-прежнему… Наука работает «на себя», практики — «у себя», в своих ОО, наука отчитывается о «процентах практико-ориентированности», практики — о выполнении требований к повышению квалификации количеством человек и «прослушанных» часов.

изображение

И сколь бы ни были жесткими и суровыми требования, приказы и инструкции, проблемная ситуация в целом остается не разрешенной. И тому подтверждение мотивация руководителей ОО — учеников в «школе директора школы», загоняемых приказами на «ненужную» им учебу, сбегающих с лекций на работу (!), списывающих дипломы из Интернета и т. д., и т. п.

Что же делать? Как изменить сложившееся положение дел и преодолеть проблемный разрыв?

Исчерпав организационный и нормативный потенциал административного воздействия, для поиска путей разрешения мы обращаемся с вопросом «что же нам делать?» к богатству знаний, скрытых пока от нас в недрах науки. И находим пусть даже поначалу кажущиеся нам сложными ответы на наши сложные вопросы в психологии личности, ведающей знаниями об установках личности.

изображение

Особенности мотивационно-смысловых отношений индивидуальности:

 — опосредованность изменения мотивационно-смысловых отношений изменением лежащей в ее основе деятельности (принцип деятельностного опосредствования мотивационно-смысловых отношений индивидуальности) [2].

А. Г. Асмолов

изображение

Сдвиг смысловой установки всегда опосредован изменением деятельности субъекта. Суть принципа деятельностного опосредования смысловых образований состоит в том, что раскрытие и перестройка смысловых образований всегда опосредованы изменением деятельности: необходимо трансформировать саму деятельность, включить субъекта в новую систему деятельностей, чтобы воздействовать на его установки [3].

А. Г. Асмолов

В дальнейшем нам еще предстоит серьезный и глубокий разговор о мотивации с погружением в мир психологии личности, а пока с опережением представим схематично то, о чем еще пойдет речь в будущем.

изображение

Для нас, решающих сложную задачу изменения отношения практиков к науке управления и менеджмента эта схема помогает сделать важный вывод. Мы не будем увещевать и приказывать. Мы должны изменить саму деятельность осваивающих основы управления и менеджмента так, чтобы менялись их мотивационные установки.

изображение

А пока представим в общих чертах и в зарисовке, как мы будем это делать, обращаясь с практическими проблемными вопросами к науке. Мы получим ответы, но … не прямые и готовые к использованию. Мы не будем получать их готовенькими «на блюдечке с голубой каемочкой». Наоборот, нам предстоит самим отыскивать, изыскивать и находить ответы и решения!

изображение

Ответы мы будем искать, вооруженные исследовательскими средствами, которыми с нами, практиками, щедро поделится наука. Но нам, практикам, предстоит серьезно потрудиться самим, поскольку этими особыми средствами необходимо овладеть. И не снимая с себя своей практической нагрузки, мы будем учиться думать, осмысливать, выделять главное, выстраивать обратные и искать причинно-следственные связи, анализировать, рефлексировать, оценивать, сравнивать и т. д., и т. п.

изображение

Именно так! Эти учебные действия нам нужны не только потому, что мы, так же как и наши дети, начинаем учиться. Особенность этих действий заключается в том, что они — универсальные, а значит, «работающие» во всех видах деятельности — и в образовательной, и педагогической, и в управленческой, и во многих других.

?Ну, и коль уж зашел об этом разговор, давайте зададимся вопросом: почему педагоги, даже те, кто мастерски владеет методиками преподавания предмета, испытывают затруднения с пониманием и тем более достижением метапредметных результатов образования?

И одновременно с этим зададим себе сугубо управленческий вопрос: считаете ли вы, что в вашей образовательной организации достигнут высокий уровень аналитической, телеологической, рефлексивной, оценочной, регулятивной компетентности педагогического коллектива, столь необходимый для успешного введения ФГОС?

Возможно, что после такого вопроса многие руководители задумаются о том, что трудно будет добиться достижения метапредметных результатов в образовательной деятельности там, где педагоги сами не обладают этими компетенциями и не владеют (или владеют в недостаточной степени) универсальными действиями в педагогической деятельности.

изображение

Ну, а от вопроса о педагогической компетентности «плавно» перейдем к компетентности нашей, управленческой. И теперь внимательно посмотрим на самих себя…

?Замечали ли, какие из общеизвестных функций управления являются самыми «нелюбимыми» руководителями? Для тех, кто еще не в курсе, скажем о том, что речь идет об информационно-аналитической, планово-прогностической, организационно-исполнительской, контрольно-диагностической и регулятивно-коррекционной функциях управления [4], в «бытовом» управленческом лексиконе именуемых анализом, мотивацией (а надо-бы мотивированием!), планированием, организацией, контролем, регулированием).

изображение

Вот так и руководим мы нашими образовательными организациями:

не понимая надобности в мотивировании (и заменяя его административным наказом и «разбором полетов»);

не испытывая особой потребности в целеполагании;

не «возлюбя» анализ и планирование, считая их видом бумагомарания;

не умея осуществлять контроль систематически, а проводя его лишь единичными всепобеждающими, включая мотивацию работников, набегами;

и не успевая вносить необходимые коррективы…

Зато мы, управленцы, любим и умеем делать так, чтобы дело спорилось и жизнь кипела, т. е. организовывать и давать указания исполнителям, при этом, правда, сами не хотим быть «в шкуре» исполняющих чужие приказы.

Конечно, это не картина массовой практики, но в каждой шутке есть только доля шутки. Поэтому давайте, глядя правде в глаза, сделаем печальный для себя вывод, что наша нелюбовь, порождаемая незнанием, неумением и некомпетентностью в универсальных управленческих функциях (лат. functio — исполняю, совершаю), отражает одну из весомых проблем неэффективности управления.

И делая себе очередную «прививку мотивации», давайте разглядим даже в столь поверхностном знакомстве с функциями управления те самые универсальные действия, о которых мы вот уже несколько лет говорим, решая задачи введения ФГОС.

Сосредотачивая сейчас внимание именно на управленческих компетенциях-действиях (не снимая с повестки дня педагогические компетенции!), представим состав универсальных учебных действий сквозь призму нашей управленческой компетентности.

изображение

А делая такое сопоставление, получим не только список вопросов, определяющих владение нами универсальными управленческими компетенциями, т. е. тем, что должно быть нами освоено и эффективно использовано в практике управленческой деятельности, но и иметь возможность, поставив самому себе честную оценку, отрефлексировать уровень своей профессиональной компетентности и увидеть перспективы своего профессионального развития.

изображение
изображение

Верная мысль! Поэтому еще раз воздадим должное принципиально новым задачам, которые ставят перед педагогическим сообществом и управленческим корпусом ФГОС как «стандарты нового поколения для нового поколения», которому предстоит жить и действовать в условиях неопределенности и быть готовым к этой неопределенности благодаря усвоенным «с младых ногтей» универсальным действиям.

Но воздав должное ориентирам новых образовательных задач, обратимся к самим себе для того, чтобы увидеть еще один серьезный «„разрыв“ в деятельности» (термин Г. П. Щедровицкого), а точнее, в деятельностях. И пролегает этот «разрыв» теперь уже внутри самой образовательной организации, реализующей введение ФГОС в свою образовательную практику.

изображение
smile

Догнать и перегнать!

(«Догнать и перегнать» (развитые капиталистические страны) — часто цитируемые слова из работы В. И. Ленина «Грозящая катастрофа и как с ней бороться» (сентябрь 1917).

В 1957 (!) году Н. С. Хрущев выдвинул лозунг «догнать и перегнать Америку за три года по производству мяса, молока и масла на душу населения»… Прошло без года 60 лет…)

Мы не будем уподобляться в использовании политических клише, но тяжесть проблемы отставания управленческой и педагогической компетентности от задач образовательной деятельности, выделим как острейшую и не заменимую в разрешении.

И без помощи науки, ее арсенала научных методов исследования и организации практики нам эту задачу не решить, если мы ставим перед собой цель — «образ потребного будущего» нашей образовательной организации как компетентной организации [5], способной справляться с вызовами будущего.

изображение

Быть стратегически компетентной организацией, в конечном счете, все равно, что быть обучающейся организацией. На практике это означает быть подвижной, открытой по отношению к внешней среде и способной к восприятию тех слабых сигналов, которые являются индикаторами необходимости перемен. …

Когда стратегическая компетентность высока, организация способна активно развивать дополнительную компетентность и завоевывать новые стратегические территории. И наоборот, если организация не в состоянии развить такую стратегическую компетентность, все будет происходить в обратном порядке — по непрерывному порочному кругу. Это, в лучшем случае, поможет ей защитить существующее …, но ничего больше [6].

Джерард Ходкидсон, Пол Сперроу

А для этого нам необходимо стать обучающейся организацией, и учениками в этой организации должны быть не только наши дети, но и мы сами, педагогические и управленческие работники ОО.

изображение

Но осваивать новые педагогические и управленческие компетенции мы должны будем не только «семимильными шагами», чтобы «догнать» недостающий нам уровень своей профессиональной компетентности, но и работать на опережение, компетентно возглавляя становление и развитие компетентной организации.

И вслед за представлением «образа потребного будущего» нашей образовательной организации как компетентной перед нами встает сложная задача достижения этого качества, для чего наша ОО должна стать не только обучающей, но и обучающейся организацией.

изображение

В 1990 году Питер Сенге (Peter Senge) положил начало движению обучающихся организаций, опубликовав работу «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline) [7].

В этой книге были изложены пять основных понятий, которые нужны организации и ее сотрудникам, чтобы стать обучающейся организацией (learning organization). Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе» [8].

изображение

И прежде, чем мы с воодушевлением достойным 1 сентября, примемся осуществлять поставленную задачу развития нашей ОО как обучающейся организации, обратимся к тому, о чем предупреждает теория менеджмента, чтобы заранее знать о рисках, подстерегающих нас на этом многотрудном пути:

изображение

Претворение идеи обучающейся организации в практику оказалось очень трудным. Этому мешают семь наиболее крупных препятствий:

1. Менеджеры не любят передавать властные полномочия.

В традиционной организации менеджеры контролируют средства, выделяемые на подготовку, а посещение курсов часто рассматривается сотрудниками как неожиданный отрыв от работы, причем решение по этому поводу принимают менеджеры исходя из своих представлений о необходимости такой подготовки. В обучающейся организации менеджеры передают значительную часть полномочий, связанных с этим направлением, самим сотрудникам.

2. Обучение требует гибкости и готовности рисковать, а также достаточно полномочий, чтобы экспериментировать в этой области.

Как правило, менеджеры с трудом воспринимают идею учиться на собственных ошибках. Как указывает Крис Арджирис, они скорее попытаются скрыть ошибку, чем извлечь из нее опыт.

3. Действия в условиях неопределенности.

Обучающаяся организация порождает неопределенность и расплывчатость в областях, которые раньше были вполне понятными. Из-за этого менеджерам приходится учиться управлять в более туманной и менее понимаемой среде.

4. Принятие на себя ответственности.

Отдельные люди должны принять на себя ответственность за обучение. Они не могут винить других за отсутствие возможности для совершенствования, а должны создавать свои собственные и стремиться их реализовать.

5. Обучающейся организации требуются новые навыки и умения.

В частности, менеджеры должны развивать навыки слушания и уметь действовать как лица, помогающие другим. Простой диктат не добавляет обучающей ценности.

6. Доверие.

Воспитанные на концепции «разделяй и властвуй», многие менеджеры с трудом доверяют своим сотрудникам.

7. Неспособность учиться на опыте.

Еще одним препятствием, которое исследовал Крис Арджирис, является то, что компания, как это ни удивительно, не умеют по-настоящему учиться на собственном опыте. Действительно, опыт является одной из величайших загадок организационной жизни. Предполагается, что менеджеры получают определенные выгоды от опыта. Больший опыт позволяет принимать более продуманные решения (хотя это происходит только тогда, когда вы на нем учитесь). Но хотя личный опыт считается важным, коллективный корпоративный опыт, как правило, вообще не учитывается. [9]

Стюарт Крейнер

Поразмыслим над этими предостережениями, отрефлексируем свою практику и … окунемся в мир управления знаниями, способный развивать нашу обучающуюся организацию.

изображение

И в этом мире управления знаниями будут свои особенные дисциплины.

Если бы обучающаяся организация была инженерным открытием, таким как самолет или персональный компьютер, элементы этой практики назывались бы технологиями. Но поскольку речь идет о поведении людей, мы будем говорить не о технологиях, а о дисциплинах. Под «дисциплиной» я понимаю не «принудительный порядок» или «средства наказания», но совокупность теории и методов; их нужно усвоить, ими нужно овладеть и их нужно использовать на практике. Это путь развития, направленного на приобретение определенных умений и способностей. Идет ли речь об игре на скрипке или о составлении программ, у некоторых оказывается к этому особый «дар», но настойчивое учение может в каждом развить изрядное искусство и умение.

Нужно всю жизнь учиться. Вся жизнь уходит на развитие мастерства, и нельзя достичь состояния «дальше некуда». Нельзя сказать: «У нас обучающаяся организация», так же как нельзя сказать о себе: «Я — просвещенный человек». Чем больше человек учится, тем острее в нем сознание собственной невежественности. Так и корпорации недоступно «совершенство» как постоянное, неотъемлемое свойство. Она всегда в движении — вверх или вниз, к расцвету или упадку.

… мы никогда прежде даже не подходили к более тонкой задаче: посредством освоения новых умений и дисциплин строить организации, расширять их способности обновляться и создавать новое, вырабатывать стратегию и политику. Может быть, этим и объясняется тот факт, что слишком часто выдающиеся организации восходят к вершинам, наслаждаются коротким мигом баснословного успеха, а затем тихо уходят в тень, в ряды посредственностей.

Учиться и применять на практике дисциплину — совсем не то же, что воспроизводить «модель». Слишком часто о новых подходах к управлению говорят как о «лучшей практике» так называемых ведущих фирм. Это все интересно, но боюсь, что такие описания чаще приносят вред, поскольку порождают стремление копировать отдельные фрагменты, имитировать чужое целое. Не могу себе представить, чтобы крупная организация когда-либо могла возникнуть в результате подражания чужим достижениям. Копируя «великого человека», не достичь истинного величия [10].

Питер Сенге

О каких же дисциплинах, знания и умения в области которых способны сделать нашу организацию обучающейся, говорит Питер Сенге?

изображение
pen

Пять основных понятий или дисциплин П. Сенге, относящихся к обучающимся организациям.

Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей постоянно прояснять для самих себя, что им важно, то есть свою собственную концепцию. В то же время они должны постоянно переоценивать то, как идут дела сейчас, то есть текущую ситуацию. Напряжение между концепцией и реальностью порождает энергию. Эта энергия побуждает к личному росту.

Создание общего видения. Эта дисциплина центрирована на общих целях, а не тех, которые вменяются. Она позволяет открывать навыки, необходимые группам и организациям для достижения желаемого будущего. Общая концепция поощряет искреннюю заинтересованность, а не групповое самодовольство.

Командное обучение. Эта дисциплина деликатного танца взаимодействия в группе. Команды сцепляются благодаря использованию диалога и правильно построенного обсуждения. Они мыслят коллективно. Целое становится больше суммы частей.

Когнитивные модели. Сами того не зная, все мы наделены скрытыми убеждениями и верованиями, которые активно влияют на наше мышление. Эти убеждения весьма могущественны, к сожалению, они могут помешать нам продолжить обучение. Извлечение их на свет и обследование создает пространство для изменений.

Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие. Это основная ось знаний и набор инструментов, которые позволяют людям видеть закономерности в сложных системах [11].

В «школе обучающихся организаций» нет привычных уроков, семинаров и лекций. И в этой школе учителя не ставят «2» за невыученные уроки по вышеперечисленным дисциплинам и не сделанные по ним домашние задания.

Школа обучающейся организации — это школа жизни, в которой необразованность и некомпетентность педагогов и руководителей оборачивается не только внутриорганизационными проблемами, но и общей неспособностью школы, детского сада, дома творчества и т. д. быть и развиваться, становиться новой и изменяться в наше быстро движущееся время.

Осваивая эти сложные дисциплины не в тиши учебных кабинетов, а в практической жизни образовательной организации, обращаяясь за разъяснениями к теории, мы начинаем свое движение=управление знаниями в развитии системного мышления в мире знаний об управлении и менеджменте.

С новым учебным годом вас, наши обучающиеся образовательные организации!

Литература

[1]. Нив Г. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 370 с. /Электронная версия книги. ЛитРес (www.litres.ru) http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=6749497, С.40.

[2]. Асмолов А. Г. Психология личности: культурно-историческое понимание развития человека / Александр Асмолов. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: Смысл: Издательский центр «Академия», 2007. — 528 с., С. 357.

[3]. Асмолов А. Г. По ту сторону сознания: методологические проблемы неклассической психологии. — М.: Смысл, 2002. — 480 с., С. 327.

[4]. Шамова Т.И., Третьяков П.И., Капустин Н. П. Управление образовательными системами: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений /Под ред Т. И. Шамовой. — М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 2002. — 320 с., С. 35.

[5]. Ходкинсон Джерард П., Сперроу Пол Р. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента /Пер. с англ. — Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2007, 392 с., С. 23.

[6]. Там же.

[7]. Питер Сенге, Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. М., «Олимп- Бизнес», 1999 г., 408 с.

[8]. Румизен М. К. Управление знаниями (Knowledge Managment).- М., «Издательство ACT» и «Издательство Астрель», 2004 г., с. 310, С. 23.

[9]. Стюарт Крейнер. Ключевые идеи менеджмента. М., «Инфра-М», 2002. — 348 с., С. 293–295.

[10]. Питер Сенге, Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. М., «Олимп- Бизнес», 1999 г., 408 с., С. 29- 30.

[11]. Румизен М. К. Управление знаниями (Knowledge Managment).- М., «Издательство ACT» и «Издательство Астрель», 2004 г., с. 310, С. 23–24.

Написать комментарий

Уважаемые читатели!

Ответы на вопросы, поступившие в период с 15 июля по 14 августа, будут даны после 15 августа.

Прикрепить файл
Вы можете прикрепить к сообщению не более пяти файлов (текст, видео, аудио), объемом не больше 5Мб каждый.

Информация персонального характера о пользователях официального сайта образовательной организации хранится и обрабатывается с соблюдением требований российского законодательства о персональных данных.

КомментарииКомментариев: 0