Сила и бессилие администрирования
  • От «царицы» администрирования функции — к администрированию, считающему себя «царем», наследующим бразды правления в управлении образовательной организацией
  • Определяем «территорию могущества» административного «царства»
  • Неосвоенные территории могущества слабого администрирования
  • Делаем могущественными уже имеющиеся «территории» и продолжаем «присоединение земель»
  • Слабость администрирования: организационную структуру в ОО создали, а эффектов организационного объединения не достигаем
  • Сомнения администрирования: Так все-таки, «я — царь, или не царь?»


От «царицы» администрирования функции — к администрированию, считающему себя «царем», наследующим бразды правления в управлении образовательной организацией

Начав разговор об администрировании, как первоочередной составляющей управления [1], мы выяснили, что «живет» такое управление в организациях, представляемых нами с механистических позиций, в соответствии с которыми мы, руководители, воспринимаем вверенные нам в управление образовательные организации как механизм, организационное устройство которого должно обеспечивать возложенные на наши ОО функции.
И в соответствии с таким функциональным видением организации мы и выстраиваем систему управления, построенную на принципах администрирования, а главным из них является именно функция, которая согласно определению Роберта Мертона, принудительно предъявляет требования, проистекающие от системы, всем вовлеченным переменным [2].

изображение
изображение
Воспользуемся поговоркой:

Как на что взглянешь, так то и увидишь, а что видишь, то и делаешь!

И переведем ее в область управления:
Как на организацию взглянешь, такое управление в ней и создашь!

И наделив функцию гордым статусом «царицы» администрирования, мы уповаем на ее всесилие в решении всех задач управления в образовательной организации. И эта «вера в царя» приводит к тому, что в нашем управленческом сознании мы начинаем смещать акценты и придавать особую значимость именно администрированию.

изображение

В свою очередь, само администрирование, получив такую безоговорочную поддержку «управленческих масс», тоже начинает вести себя «по-царски», считая, что именно оно теперь может стать «царем», наследующим бразды правления в образовательной организации.

Ну что ж, если так сильна наша управленческая вера в администрирование, то давайте разберемся, в решении каких задач управления эта «рука руководства» действует эффективно. Но при этом мы должны знать и понимать, какие задачи и почему оказываются администрированию «не по плечу».

изображение Мечтали ли вы хоть раз о том, чтобы твердой административной рукой, навести, наконец, порядок в управляемой вами образовательной организации?
Уверены ли Вы в том, что именно твердая административная рука сможет не только навести, но и постоянно удерживать состояние порядка в вашей ОО?
Убеждались ли вы в том, что наведенный порядок начинает давать сбой, как только зоркое административное око отводит свой взгляд с того или иного объекта управления?
Сокрушались ли о том, что силы, положенные на наведение порядка в управляемом объекте, расходуются зря, и вы не видите должного и ожидаемого эффекта в результатах работы образовательной организации?
Разуверялись ли во всесилии твердой административной руки в решении постоянно накапливающихся проблем в образовательной организации?

Определяем «территорию могущества» административного «царства»

Вот так, поставив перед собой довольно каверзные вопросы нашей практики, давайте сначала очертим понятную для нас, руководителей, «территорию могущества» администрирования, в которой ему нет равных, и на просторах задач которой администрирование действительно обладает абсолютным приоритетом.
Поскольку все мы, руководители, мечтаем и стремимся навести порядок в управляемом нами объекте — образовательной организации, то именно с этих вопросов мы и начнем.

изображение

И первый рубеж границ администрирования, где «простирается территория» его абсолютного могущества, и куда даже не посягает другая составляющая управления — менеджмент, проходит там, где в управлении решаются задачи упорядочивания управляемой системы.

изображение Знакомо ли вам ощущение некоего бессилия в самом начале вашей управленческой деятельности, когда вы делали первые шаги на посту руководителя вверенной вам образовательной организации?
От чего чаще всего «опускались руки»? Какой основной вопрос более всех мучил вас тогда, и мучает тех, кто именно сейчас начинает свою руководящую деятельность?

изображение

Именно так! Перед новым руководством всегда встает вопрос о порядке организации объекта управления. И, как правило, (но, к сожалению, не повсеместно), директор или заведующий, кому «в наследство» достался слабоуправляемый объект, начинает свою деятельность именно с упорядочивания, т. е. с установления четкого и правильного, по его мнению, порядка в определении функций и задач образовательной организации.

изображение

Какой же «управленческой рукой» пользуется при этом новый руководитель, приводя порядок в объект управления? Какая «рука» держит эту «метлу», которая «по-новому метет» и наводит порядок в функционировании образовательной организации? Конечно же, административная!

А организовав порядок в функциональном составе образовательной организации, руководитель ОО все той же твердой административной рукой обеспечивает очень важный процесс, связанный с координацией всех функций для достижения заявленных и запланированных целей образовательной организации.

изображение

И здесь администрированию то же нет равных, поскольку именно эта составляющая управления имеет возможность рационально сгруппировать по направлениям работы, оптимизировать, направить и мобилизовать функции для достижения заявленных и требуемых вышестоящей системой результатов и обеспечения соответствия требованиям к качеству образования и условиям образовательной организации.

изображение Знакома ситуация, когда разные направления работы ОО действуют по своим законам, правилам и временным регламентам?

И далеко за примером ходить надо, достаточно упомянуть финансово-экономический «фронт работ», у которого свой календарный год, свои периоды планирования и отчетности, и такой же сложный объект учебно-воспитательной работы, работающий по регламенту учебного года, учебных и календарных периодов. Все это — две разных функциональных области в ОО!

И между этими «мирами» разных объектов управления работает материально-техническая часть. Львиная доля ее функций связана с финансовой обеспеченностью, а она сама, в свою очередь, должна бесперебойно обеспечивать надлежащие санитарные, материально-технические и другие условия образовательного и педагогического процессов в ОО.

Но главное, что и финансово-экономический объект, и материально-техническое обеспечение не должны работать на себя и для себя. Все они, как и многие другие функциональные направления работы ОО должны быть подчинены главным целям образовательной организации, ради достижения которых наша школа (детский сад, дом творчества и т. д.) создана.

§

Федеральный закон ФЗ-273 Об образовании в Российской Федерации

Статья 2. Основные понятия, используемые в настоящем Федеральном законе.

18) образовательная организация — некоммерческая организация, осуществляющая на основании лицензии образовательную деятельность в качестве основного вида деятельности в соответствии с целями, ради достижения которых такая организация создана.

Поэтому именно координация всех функций для достижения заявленных и запланированных целей образовательной организации — это важная и необходимая область административных задач, реализация которых и обеспечивает мощь этой составляющей управления.

К числу следующих важных «территорий могущества» администрирования относится рациональное распределение ресурсов организации, необходимых для выполнения поставленных задач и надлежащих функций образовательной организации.

И среди первоочередных ресурсов для построения нашей условной «карты» мы выделяем трудовые. Поэтому именно разделение труда, а точнее разделение функций ОО между работниками является неотъемлемой составляющей административных действий.

изображение

Напомнив себе еще раз о необходимости действий, связанных с определением функционала работников, выделим в нашей карте «территории могущества» еще одну важную область, на которую по праву распространяет свое влияние сильное администрирование. Речь идет о рациональном разделении труда в образовательной организации и определении должностных обязанностей работников в соответствии с выполняемыми ими функциями.

изображение

Неосвоенные территории могущества слабого администрирования

Но бывает в нашей управленческой практике и так, что администрирование, имея все возможности и права в решении задач упорядочивания, координации функций и разделения труда в образовательной организации, оказывается при этом неспособным к достижению результатов.

В таких случаях мы говорим о слабом, неэффективном администрировании, а это значит, что у руководства образовательной организации оказывается недееспособной одна из его «рук».

изображение

И эта недееспособная «рука» оказывается не только неспособной продолжить «присоединение земель» — новых «территорий могущества», но даже не может «освоить» принадлежащие администрированию по праву уже имеющиеся у него области задач.

Давайте теперь покажем границы, только уже не мощи, а, наоборот, слабости, такого неэффективного администрирования.

изображение

Именно слабое администрирование повинно в том, что образовательная организация так и не обретает черты и признаки упорядоченной по функциям управляемой системы. И такое администрирование, естественно, не может выполнить координацию функций не только потому, что не наведен порядок в функциях и требованиях к ОО. Одной из серьезных причин уменьшения «территорий могущества» является либо отсутствие целей в таком объекте управления, либо отсутствие в самих целях ориентира на результат, которого образовательная организация должна достичь.

При этом, как показывает практика, даже слабое администрирование старается выполнить задачу разделения труда. Но не потому, что такое управление стремится эффективно рассредоточить трудовые ресурсы под функциональные задачи. Слабое администрирование осуществляет это, как правило, только под нажимом нормативных требований вышестоящей системы.

§

«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017)

Глава 10. Общие положения.
Статья 56. Понятие трудового договора. Стороны трудового договора
Трудовой договор — соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию в интересах, под управлением и контролем работодателя, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.

(в ред. Федеральных законов от 30.06.2006 N 90-ФЗ, от 05.05.2014 N 116-ФЗ)

изображение В результате такое слабо функционирующее администрирование, бессильное в решении поставленных задач данной составляющей управления, сдает позиции необходимого ей «могущества», а их место почти сразу же занимают беспорядок, отсутствие дисциплины, низкая результативность образовательной организации и неэффективность управления в ОО.

изображение

Подобные заблуждения о замене/подмене слабого администрирования на «сильный менеджмент» встречаются в нашей практике. Но так, как правило, рассуждают те, кто, во-первых, не понимают сущностных различий этих составляющих управления. А во-вторых, так думают те, кто не осознает всей меры ответственности управления за неукоснительное выполнение образовательной организацией возложенных на нее государством функций и соответствие требованиям.

Там, где в управлении работает функция (напомним, что она, согласно Р. Мертону, принудительно предъявляет требования, проистекающие от системы, всем вовлеченным переменным), должно осуществляться правильное и эффективное администрирование. И в этом заключается главное и основное его предназначение.

изображение А невыполнение этого предназначения администрирования начинается:

  • с неупорядоченности объекта управления;
  • с не скоординированных функций образовательной организации под ее цели;
  • с неэффективного разделения труда, представленного формальными, не связанными с реальными задачами организации должностными инструкциями работников (в папки с которыми ни администрация, ни работники порой даже и не заглядывают за ненадобностью).

Делаем могущественными уже имеющиеся «территории» и продолжаем «присоединение земель»

Поэтому, чтобы избежать подобных ошибок мы, на нашей условной карте, не только еще раз выделим уже известные нам «территории могущества» администрирования, но и покажем маршрут однонаправленного движения из тех «мест», куда мы не хотим возвращать свои школы, детские сады, дома творчества, и т. д.

На этой же условной карте мы покажем «дороги» с двусторонним движением, которые будут помогать нам обеспечивать наличие функциональных и обратных связей в упорядоченном и скоординированном объекте управления.

изображение

А теперь нам предстоит присоединить к нашей условной территории «могущества» администрирования еще одну важную часть, которая должна стать «венцом творенья» этой составляющей управления.
Речь идет об объединении работников в организационной структуре ОО.

изображение

А для того, чтобы и эта область могущества была эффективно освоена администрированием, необходимы знания об организационной структуре образовательной организации и ее специфике.

Вот здесь-то управленческим кадрам и пригодятся те знания, которыми мы упорно овладевали, разбираясь в вопросах проектирования образовательной структуры и других компонентов структуры образовательной организации [3].

И восстанавливая в памяти эти знания, обратимся к одному из аспектов теории организации, согласно которой в общей структуре организации устанавливаются выделенные по функциональному признаку группы работников.

изображение

Основным элементом общей структуры организации являются подразделения, которые представляют собой официальные группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций, направленных на достижение целей организации, обособившиеся в процессе разделения труда. Подразделения могут быть производственными и функциональными. Они различаются статусом, числом работающих, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов. [4]

В. Р. Веснин

Эти функциональные группы в организационной структуре администрирование создает для того, чтобы работники были объединены для совместного выполнения ими требуемых функций.

изображение Замечали ли вы, что во всех образовательных организациях системы общего и дополнительного образования нашей необъятной страны, работают и действуют на протяжении многих десятилетий такие объединения педагогических работников как методические? И они есть в каждой школе, детском саду, доме творчества!
Замечали ли вы, как в нашем управленческом лексиконе утвердились с давних времен такие названия как учебная часть, и ее, как правило, возглавляет заместитель директора по учебно-воспитательной работе; административно-хозяйственная часть, которой ведает заместитель директора по АХЧ?

О какой части, и главное, части чего идет речь? Вот так в привычности нашей устоявшейся практики мы и не замечаем, что ведем речь о частях, т. е. отдельных элементах целой организационной структуры нашей школы.

Так вот именно эту целую и целостную структуру должно создать администрирование в образовательной организации для совместного выполнения работниками своих функций и достижения целей нашей организации [5].

Именно продуманная и четкая, соответствующая целям и функциям ОО организационная структура становится «венцом творенья» администрирования.

изображение Благодаря этой выстроенной организационной структуре администрирование обеспечивает себе необходимые организационно-административные условия, работая в которых оно будет добиваться выполнения требуемых функций, исполнения приказов и распоряжений, контролировать и вносить необходимые коррективы.

Поэтому мы без преувеличения можем сказать, что организационная структура является для администрирования организационной основой, фундаментом функционирования образовательной организации.

Слабость администрирования: организационную структуру в ОО создали, а эффектов организационного объединения не достигаем

А что происходит, если в образовательной организации слабое администрирование? Какие организационно-административные условия оно создает? Какова у него организационная основа функционирования ОО?

изображение

Слабое администрирование тоже объединяет работников для совместного выполнения функций, но только делает это по привычке формально, а точнее, создавая структуру ради структуры, а не для выполнения функций и достижения целей образовательной организации.

И следствием такого «формализма» становится разрозненное функционирование отдельных элементов организационной структуры. И эта разрозненность порой приводит к «феодальной раздробленности», когда каждое организационное «княжество» начинает жить и работать обособленно от других, нимало не заботясь о процветании единой «страны» — нашей образовательной организации.

И такие организационные проблемы являются, с одной стороны, подтверждением слабости и немощи администрирования, которое не смогло создать в ОО эффективную организационную структуру и не обеспечило организационную основу функционирования образовательной организации.

Назовем такую причину внутренней, специфичной для тех образовательных организаций, в которых слабо, неуверенно и неэффективно работает административная составляющая управления.

изображение Обращаясь к другой стороне этой организационной проблемы, нам необходимо быть предельно внимательными, потому что мы имеем дело с объективными чертами администрирования, отражающими его неспособность быть эффективным при столкновении с «человеческим фактором».

изображение

Именно здесь пролегают «уязвимые» для администрирования границы его «могущества», поскольку на этих рубежах к нему примыкают территории, где в основе управления лежат не законы функционального администрирования, а законы менеджмента.

Сомнения администрирования: Так все-таки, «я — царь, или не царь?»

Вот мы и подошли к рубежу, где даже самое эффективное администрирование не в состоянии справиться с проблемами, присущими, чего греха таить, каждой образовательной организации.

изображение Знакомы ли вам ситуации, когда, казалось бы, вы как руководитель-администратор, сделали все от вас зависящее:

  • обеспечили свою школу (детский сад, дом творчества и т. д.) квалифицированными кадрами;
  • четко и ясно определили функционал каждого работника и поставили перед ними, их объединениями и всем коллективом задачи;
  • создали для работников все необходимые условия работы, включая заработную плату и установление стимулирующих выплат;
  • создали для каждого работника условия на их рабочих местах, обеспечили необходимым оборудованием;
  • объединили работников в организационные группы, для того, чтобы они совместно действовали и сообща решали поставленные перед ними задачи;…

И сделав все от вас, как от администраторов, зависящее, вы к сожалению, так и не получаете ожидаемого вами организационного эффекта от всех этих сложных и многотрудных управленческих действий…

изображение

Именно такими вопросами задается практически каждый руководитель-администратор, когда сталкивается с трудностями и проблемами выполнения работниками надлежащих им функций и проблемами функционирования элементов организационной структуры.
Почему же такие трудности и проблемы существуют в каждой образовательной организации?

? Поиски ответов на эти вопросы будут обретать более ясные черты, если мы зададим себе встречный вопрос:
Мы объединяем работников только для совместного выполнения ими требуемых функций, или хотим добиться результатов совместной деятельности соратников и сотрудников, стремящихся к достижению целей нашей образовательной организации?

изображение
изображение
изображение

То, что большинству наших коллег-руководителей ОО, кажется несущественным и малозначащим, на самом деле представляет собой разные основания ментальных моделей управления: администрирования и менеджмента.
И эти модели не только принципиально отличаются друг от друга, но и призваны решать разные управленческие задачи.

Мы уже смогли очертить область ответственности администрирования, которое наводит порядок в управляемом объекте, координирует функции образовательной организации и добивается их выполнения работниками, объеденными по функциональному принципу в организационную структуру.

А теперь нам предстоит увидеть другое управление, понять и разобраться в его сущности, поскольку, в отличие от администрирования, в котором «царствует» функция, менеджмент во главу угла ставит именно деятельность субъектов и ориентируется на личности всех, кто содействует достижению целей образовательной организации.

изображение

И для того, чтобы понять и осознать принципиальное различие этих составляющих управления, нам предстоит погружение в мир сложных понятий, связанных с «тайнами и таинством» деятельности.

изображение

Осознание приходит через ворота научных понятий. [6]

Л. С. Выготский

 

И знакомясь, и погружаясь в смысл этих понятий, мы сможем все более осознавать не только принципиальное различие моделей управления, но и распознавать, с каким именно управлением мы имеем дело во множестве ситуаций своей профессиональной практики и жизни.

изображение Знакомы ли вам ситуации, когда мы, общаясь с должностными лицами, сталкиваемся лицом к лицу, а точнее лицом с функцией?

Это происходит чаще всего там, где мы ждем человеческого участия в нашей проблеме, понимания, сочувствия, поддержки, умного совета, и т. д.

А вместо этого должностное лицо говорит с нами привычным для него административным языком:

  • Это не входит в круг моих должностных обязанностей…;
  • Я лишь выполняю распоряжения начальства…;
  • Я ничего не смогу сделать, потому что у вас нет необходимых документов, а у меня нет необходимых сведений…;
  • Не вижу проблемы, поскольку в соответствии с инструкцией мы должны работать именно так…; и т. д., и т. п.

Что это за ситуации? Нам просто не повезло, и мы столкнулись с «бессердечным» бюрократом? Или мы имеем дело с типичным представителем должностных лиц, составляющих «безликий» аппарат управления безличного администрирования?

Теперь, со знанием дела, мы понимаем, что подобные ситуации возникают именно там, где могущественное администрирование ведет себя как кукушонок в гнезде, выталкивая своих управленческих «собратьев».

изображение

Французскому королю Людовику XIV приписывается известное выражение «Государство — это я».
Вот так же по-королевски мнит себя администрирование, считая, что

Управление — это Я, и только Я!

изображение

Однако, все мо́гущее администрирование далеко не всемогуще, как ему кажется с высоты пьедестала, на который оно само себя водрузило. И в жизни каждой образовательной организации наступают моменты, когда администрирование, несмотря на всю мощь его административно-управленческого аппарата, и привлекаемого административного ресурса, оказывается неспособным решать важные управленческие задачи.

Оно показывает свое бессилие там, где требуется стратегически продуманное определение путей развития образовательной организации, и там, где необходимо формирование политики реализации этой стратегии (а политика как «искусство управления общественными делами», как «согласительное искусство» — это сфера, связанная с согласованием интересов всех участников деятельности).

изображение

Вот и слетает «корона с головы» всемогущего администрирования, обладающего мощным аппаратом контроля и инспектирования, но так и не достигающего цели создания стратегически компетентной, слаженно и согласованно действующей образовательной организации.
И улетучивается с администрирования флёр «всемогущества», поскольку не может оно ни сплотить вокруг себя профессионально зрелых личностей, ни создать условия, при которых будут развиваться и поощряться индивидуальность и личностное развитие каждого субъекта профессиональной деятельности.
И совсем оказывается бессильным администрирование там, где профессиональное сообщество образовательной организации должно проявлять свою способность самостоятельно ставить и решать сложные задачи, и главное, брать на себя ответственность перед государством и родителями за результаты их совместной профессиональной деятельности.

изображение

Но для решения таких сложных управленческих задач администрирование должно видеть в работниках не безликую массу исполнителей, а субъектов деятельности и личностей, от мотивации и компетентности которых, а не от силы и мощи приказов и инструкций, зависит результат общего дела.

Однако именно таким-то видением администрирование и не обладает, и обладать не сможет, потому что само является порождением функции.

Вот и получается, что менеджменту приходится брать на себя ответственность за решение организационно-психологических, организационно-социокультурных и организационно-мотивационных проблем и задач.
А это лишь верхняя часть айсберга трудностей и преодолений, которые взваливает на свои плечи менеджмент, становясь необходимой и важнейшей составляющей современного управления образовательной организацией.

Вот так, развенчивая миф о всесильности администрирования и лишая его присвоенного им самостоятельно статуса «царя» управления, мы завершаем наше путешествие по территории могущества этой важной, но не единственной (!) составляющей управления.

И останавливаемся мы на пограничном рубеже, где начинается пространство задач, которые призван решать в образовательной организации именно менеджмент.

изображение

И поскольку знание основ этой необходимой составляющей управления становится непреложным условием становления и развития компетентного управления в ОО, в следующих темах мы теперь с осознанием дела приступим к их освоению.

Источники

[1]. Асмолова (Плахова) Л. М. Администрирование: «ничего личного, только»… функция.- URL: https://eduface.ru/consultation/management/administrirovanie_nichego_lichnogo_tol_ko_funkciya
[2]. Покровский Н. Е. Одиннадцать заповедей функционализма Роберта Мертона // Социологические исследования. — 1992. — № 2. — URL: http://ecsocman.hse.ru/data/095/539/1217/014.POKROVSKIY.pdf Дата обращения: 9.11. 2017.
[3]. Асмолова (Плахова) Л. М. Организационная структура: от теории организации — к практике образовательных учреждений. См. серию публикаций по данной теме 2015–16 гг. — URL: https://eduface.ru/consultation/management
[4]. Веснин В. Р. Теория организации: учеб. -М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. -272 с., С. 152–153.
[5]. Асмолова (Плахова) Л.М. «Думайте сами, решайте сами, иметь или не иметь», … и какие иметь структурные подразделения в ОО. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/dumajte_sami_reshajte_sami_imet_ili_ne_imet_i_kakie_imet_strukturnye_podrazdeleniya_v_oo
Асмолова (Плахова) Л.М. «Думайте сами, решайте сами, иметь или не иметь»… и какие иметь структурные подразделения в ОО (продолжение). — URL: https://eduface.ru/consultation/management/dumajte_sami_reshajte_sami_imet_ili_ne_imet_i_kakie_imet_strukturnye_podrazdeleniya_v_oo_prodolzhenie
[6]. Выготский Л. С. Мышление и речь // Собр. соч. — М., 1982. — Т.2. -С. 220.
[7]. Духина Т. Н. Политология: учебное пособие /Т. Н. Духина. — Ставрополь: АГРУС Ставропольского гос. Аграрного ун-та, 2012. — 108 с., С. 99

Написать комментарий

Уважаемые читатели!

Ответы на вопросы, поступившие в период с 15 июля по 14 августа, будут даны после 15 августа.

Прикрепить файл
Вы можете прикрепить к сообщению не более пяти файлов (текст, видео, аудио), объемом не больше 5Мб каждый.

Информация персонального характера о пользователях официального сайта образовательной организации хранится и обрабатывается с соблюдением требований российского законодательства о персональных данных.

Политика оператора по обработке персональных данных

КомментарииКомментариев: 0